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Formes organisationnelles et pratiques communicationnelles

La construction d’un discours organisationnel par le Message Management

Étude de cas du travail mené par une agence de conseil en communication
Annaïck Le Bouëdec

Résumés

Cet article étudie le Message Management entendu comme la construction d’un discours organisationnel avec l’appui de consultant-expert spécialisé en communication et prise de parole dans l’espace public et médiatique. Il considère les pratiques de communication professionnelle en lien avec la construction discursive et s’inscrit dans le cadre de l’étude des pratiques professionnelles actuelles de la communication dans l’espace public et des liens spécifiques entre consultants-experts en communication et organisations. Examinant, à partir d’une étude de terrain, les conceptions et le travail d’une agence de conseil auprès de ses clients, cette recherche fait apparaître que le Message Management ancre ici son déploiement sur l’appropriation d’un discours global auprès des porte-parole à travers des techniques tel que le Messaging. Le consultant-expert apparaît dès lors comme un adaptateur médiatique, un médiateur au sein de l’organisation, concourant à la construction du message des porte-parole et à la supposée émancipation (autonomisation) de celui-ci dans sa prise de parole, tout en portant les exigences communicationnelles portées par la stratégie de communication de l’organisation elle-même.

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Texte intégral

1Les prises de parole interne et externe, médiatiques ou publicisées, d’un manager ou d’un représentant d’une organisation, qui peut être un porte-parole tenu pour tel, ou non, peuvent être construites de manière collaborative avec l’aide d’un professionnel de la communication, un consultant-expert en prise de parole publique. En tant qu’expert doté d’un regard extérieur, il contribue à l’élaboration d’un message ; un socle discursif sur lequel le porte-parole pourra s’appuyer en cohérence avec les enjeux communicationnels que porte l’organisation.

2Nous proposons d’étudier dans la présente communication le lien qui unit une agence de communication, que nous nommerons ici Talk, à ses organisations clientes en quête d’une communication « efficace ». Cette étude s’appuie sur une observation participante menée durant trois ans dans cette agence spécialisée dans l’accompagnement à la prise de parole, nous permettant d’assister à des sessions de messaging avec des représentants d’entreprises ayant à communiquer, à la fois à l’intérieur de leur organisation et à l’extérieur.

3Cette étude examine le déploiement du Message Management au sein de trois organisations en observant l’orchestration des idées, la structuration des mots pour une mise en cohérence collective et l’utilisation d’outils méthodologiques de construction discursive ; à travers des entretiens semi-directifs avec des consultants, quelques porte-parole ainsi que les commanditaires de ces prestations externes.

4Dès lors, en partant du postulat que l’acte de communication ouvre une action organisante, en quoi le savoir-faire de consultants externes engage-t-il une influence, structurante ou non, sur la stratégie de communication et le fonctionnement des organisations opérant ce choix ?

5Le Message Management proposé par l’agence Talk est présenté comme une technique de construction de discours à double niveau : structurer les informations (en interne) en fonction de leur pertinence afin de favoriser leur réception à travers la création d’un message et favoriser l’appropriation de ce contenu auprès des différentes équipes de l’organisation pour le porter dans l’espace public, « vers l’externe ». Ce procédé, élaboré par des consultants en communication (anciennement journalistes), s’intègre à la vie de certaines organisations comme la collecte d’informations dont « l’optimisation communicationnelle », c’est-à-dire l’orchestration méthodique, donnerait naissance au message stratégique tel que « l’information forme l’organisation qui la forme » (Le Moigne, 1994). Comme le dit un client de l’agence :

« Je n’ai pas besoin de Talk pour savoir quelle stratégie je vais adopter, par contre, pour mettre en mot et communiquer sur la stratégie du groupe et communiquer sur la stratégie de communication, d’une certaine manière la communiquer à mes cibles internes. (Claude A., Responsable des relations publiques d’un industriel de la gestion de l’électricité). »

6L’élaboration de ce message met donc en mot une « histoire », comme affirment les consultants, qui se raconte en interne et en externe, celle que l’organisation choisit de ne pas produire seule, par la mobilisation d’un intermédiaire ; ces consultants qui se présentent « en experts de la construction d’argumentation convaincante » selon Quentin C., consultant chez Talk, définissent ainsi leur fonction :

« On est à la fois avec eux et en plus on a un regard extérieur. Généralement les organisations sont engluées dans de mauvais réflexes de communication et des problématiques de jeux de pouvoir interne dont il est difficile de s’affranchir. On préfère leur dire que l’on va mettre ça de côté dès le début pour travailler l’image de l’entreprise plutôt que les contraintes de communication qui empêchent véritablement de parler de leur savoir-faire, de leurs équipes… de la réalité de l’entreprise, grâce à un discours de preuve pour éviter qu’il y ait un décalage trop grand parce que souvent, contrairement à ce que l’on croit, les gens ont tendance à minimiser leur expertise plutôt que survendre les choses. » (Quentin C., consultant, Talk).

7Cette relation entre consultants-experts et organisations qui pose l’action communicationnelle discursive comme un « savoir-faire expert », illustre dans une certaine mesure les évolutions des pratiques de communication au sein des organisations à travers la prescription de normes communicationnelles (Le Moënne, 2006).

« Je constate que parfois en interne, les gens attendent la personne de l’externe qui va résoudre tous nos soucis de communication. On est vraiment en attente, en écoute comme si on n’avait pas d’expertise pour le faire. C’est pour cela qu’il faut responsabiliser les gens en interne, les investir même pour les faire réfléchir parce que ce sont eux qui ont le premier savoir. » (Claude A., Responsable des relations publiques d’un industriel de la gestion de l’électricité).

8Claude A., Responsable des relations publiques d’un industriel de la gestion de l’électricité membre de l’indice du CAC 40 indique en entretien « ne pas avoir de direction de la communication au sens français du terme » car « les décisions de communication se prennent au niveau du "General management" ou directement par le PDG ».

9Pierre C., président d’une filiale scientifique d’une entreprise de cosmétique également membre du CAC 40 ajoute que « la communication est importante mais on n’a pas besoin d’un professionnel en fait. Plutôt que d’avoir un professionnel de la communication avec des objectifs, je préfère passer par le conseil et la formation. Que ce soit des choses qui soient naturelles, des choses qu’on veut mettre en avant… et que l’on s’appuie ensuite sur une construction d’un message et que l’on apprenne comme ça. ».

10Ainsi, dans certains cas la fonction de communication dans l’organisation ne semble pas soumise à un besoin de professionnalisation parce qu’elle s’appuie sur une compétence externe, bien que s’amorce une professionnalisation progressive du métier de communicant de manière générale (Baillargeon, Brulois, Coyette, David, Lambotte, Lépine, 2013). C’est ainsi que le concours d’un prestataire extérieur apparaît pour « définir les besoins, formaliser et comprendre ce qui nous était demandé [par la direction] sur le domaine de la communication qui est large ». Un enjeu de cohérence pour « organiser la connaissance et le savoir au sein de l’entreprise, produire du contenu et le rendre disponible à travers nos réseaux internes de communication pour que les équipes puissent se l’approprier ; faire leur, ce savoir » (Claude A.), scelle la démarche de conseil entre client et prestataire. Le consultant-expert opère ici le rôle de « médiateur, médium » selon Pierre C., tel un modérateur de l’information interne, en focalisant son savoir-faire sur l’émergence d’un « message stratégique » tout en l’inscrivant dans une vision d’ensemble qui répondrait à cette nécessité de cohérence :

« Un médium ça sert à ça aussi, ça permet d’avoir un recul qui permet de concilier des éléments, différents points de vue où trouver la formulation qui va bien, qui concilie ces éléments-là, qui peuvent être, de par l’histoire, de par la relation de travail, perçue comme conflictuelle dans l’entreprise alors que ce sont des choses qui, dans une communication peuvent être complètement complémentaires. Avoir quelqu’un qui a du recul, c’est important parce qu’il ne vit pas dedans tous les jours comme nous. […] La cohérence elle s’appuie sur le fond, sur le métier que l’on fait. Ce qu’on a c’est qu’il y a d’abord à travailler et à bien identifier l’expertise, quelles sont nos forces, quels sont les fondamentaux sur lesquels on peut s‘appuyer. La cohérence elle vient ensuite dans l’idée d’avoir un message qui soit clair et court. » (Pierre C. Président d’une filiale d’un groupe de cosmétiques).

11Cet enjeu de cohérence pourrait influencer l’image de l’entreprise, inscrivant l’incohérence comme un échec de la stratégie [de communication] (…) qui « vise à faire exister les firmes dans l’imaginaire collectif » (Le Moënne, 2008) :

« Il n’y a rien de pire que deux personnes d’une même entreprise puissent donner deux messages qui se contredisent. L’effet est dévastateur pour la réputation de l’entreprise parce qu’il y en a forcément un des deux qui a tort. Comme je gère la communication de crise, je suis encore plus sensible à ça parce que ça me donne beaucoup trop de travail. » (Séverine F., directrice des relations publiques d’une banque privée).

12Dans cette quête de cohérence, le Message Management, en supposant le double sens de son appellation, pourrait également s’entendre comme un codage discursif, « les bons mots pour construire l’information et la communiquer », qui construit un discours interne (« manager par le message ») dont l’appropriation serait liée à une transmission descendante, parfois transversale et de fait collaborative puisqu’elle fonde sa démarche pédagogique sur la co-construction de ces messages, telle une « construction permanente du référentiel sémantique à partir duquel les communications sont envisagées et orientées » (Hachour, 2011). Pour Quentin C. consultant Talk ; ce travail « est multidimensionnel, transverse, on dit que ça casse tous les silos [organisationnels]… ce qui amène la cohérence, parce que chacun raconte la même histoire mais de son point de vue ».

« Le premier [message], on l’a travaillé collectivement avec le comité de direction, c’est ce que je trouve une des forces de la méthode… c’est ce travail collectif pour arriver à un message qui soit représentatif [de l’équipe]. Avec des choix qui sont, bien entendu, faits par moi, de par ma fonction quand il y a un choix à faire mais cela a été très collectif et collaboratif et la méthode le permet. Cela se passe au niveau du comité de direction… après il faut le redescendre, c’est sûr. J’utilise plus spécifiquement la méthode c’est pour la R&D ; quel est le message que l’on veut faire descendre ? On a un message chapeau, un « message essentiel en-tête » que l’on [la direction] peut décliner sur la R&D, qui va accompagner la déclinaison du message général et après plus spécifiquement sur les équipes de la R&D sous forme de groupe de travail. » (Pierre C. Président d’une filiale d’un groupe de cosmétiques).

13Le Message Management s’emploie donc par sa méthode comme un outil rappelant la notion de kit de communication « puisqu’il instaure des places dans l’échange communicationnel et qu’il programme certaines interactions » (Seurrat, 2009 p. 137) notamment entre le consultant et l’organisation, mais également au sein de l’organisation entre le « Top management » et ses équipes.

« On peut manager par le message, on peut manager par d’autres biais. Mais c’est vrai que je pense qu’un message clair, qu’il soit direct, fortement ou indirectement suggéré, ça aide à manager. C’est-à-dire que l’on ne peut pas manager avec un message qui n’est pas clair. Enfin, si, certains managent comme ça mais ça crée beaucoup de tensions… » (Séverine F., directrice des relations publiques d’une banque privée).

14Ces relations font ainsi naître des usages spécifiques rendant la communication organisante (Fauré, Arnaud, 2014) tels que l’utilisation voire l’appropriation de mots ou de cadres d’expression et de normes d’intégration consensuelle optimale pour la bonne marche de l’organisation, dans une perspective de communication symbolique (Floris, 1996 ; Olivesi, 2006) plaçant l’expert comme un moyen, « un outil à disposition, un atout » (Claude, A.) ; « on utilise des consultants externes, parce qu’ils ont une légitimité sur les recommandations. Même si on pense la même chose, la légitimité d’un conseil extérieur a plus de force que le conseil interne » expose Séverine F.

15Conclusion

16En tant qu’expert le consultant devient un « moyen » pour certaines organisations dont l’enjeu communicationnel interne et externe se fonde sur la valorisation d’un métier, d’un savoir-faire au service de l’image de l’entreprise. La quête de cohérence apparait ainsi comme le pendant d’une stratégie de communication pensée comme efficace que les entreprises ne semblent pas réussir à décrire ou à produire de l’intérieur. C’est en orchestrant la mise en mot en interne, pour l’externe, que le consultant consacre la parole individuelle au service de l’organisation par l’usage de procédés participatifs favorisant l’appropriation de ce discours institutionnel. Bien que le Message Management ne soit pas directement envisagé comme un outil de transmission et de mise en action de management verbal, son utilisation caractérise l’enjeu indirect du dispositif ; il élabore la légitimité du porte-parole autour d’une co-construction de message préalablement validé par le top management et engage de manière collatérale une finalité managériale voire d’influence.

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Bibliographie

Baillargeon, D., Brulois V., Coyette C., David M., Lambotte F., Lépine V. (2013). Figures et dynamiques de la professionnalisation des communicateurs. Dans D. Baillargeon et Marc D. David (dir.), La professionnalisation des communicateurs : Dynamiques, tensions et vecteurs, pp. 33-50. Cahiers du Resiproc, 1. Louvain : UCL, Presses universitaires de Louvain.

Dagenais, B. (2015). Le principe de transparence dans les politiques de communication des entreprises : un miroir aux alouettes. Dans A. Catellani, A. Crucifix, C. Tambursin et T. Libaert (dir.), La communication transparente (pp. 265-282). Louvain : UCL, Presses universitaires de Louvain.

Fauré B., Arnaud N., (2014) La communication des organisations. Ed. La Découverte, Coll. Repère Gestion, 123 p.

Floris, B. (1996). La Communication managériale. PUG : Presses universitaires de Grenoble, 272 p.

Hachour, H. (2011). « Epistémologies socio-sémiotiques et communication organisante : la coproduction de sens comme moteur de l’organisation », Communication et organisation, n° 39, pp. 195-209.

Le Bouëdec, A., Douyère D. (2015, mai). Prise de parole publique et professionnalisation de la communication : le métier de médiacoach face aux porte-parole d’une organisation. Communication présentée durant le colloque international Resiproc, Université de Sherbrooke, Campus de Longueuil, Montréal.

Le Marec, J. (2002). Ce que le « terrain » fait aux concepts : vers une théorie des composites (mémoire d’habilitation à diriger des recherches. Université Paris 7). Récupéré de http://science.societe.free.fr/documents/pdf/HDR_Le_Marec.pdf.

Le Moënne, C. (2006). Quelques remarques sur la portée et les limites des modèles de communication organisationnelle, Communication et Organisation, n° 30, Récupéré de : http://communicationorganisation.revues.org/3449.

Le Moënne, C. (2008). « L’organisation imaginaire ? », Communication et Organisation, n° 34, pp. 130-125. Récupéré de : http://communicationorganisation.revues.org/637.

Le Moigne J-L. (1994). L’information forme l’organisation qui la forme, Sciences de la société, n° 33, pp. 14-24.

Oliversi, S. (2006). La Communication au travail. Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises. PUG : Presses universitaires de Grenoble. 198 p.

Seurrat de la Boulaye, A. (2009). Les médias en kits pour promouvoir « la diversité » (thèse de doctorat. Université Sorbonne Paris 4, Celsa). Récupéré de http://www.e-sorbonne.fr/sites/www.e-sorbonne.fr/files/theses/THESE-SEURRAT.pdf.

Wittorski, R. (2008). La professionnalisation. Savoirs, 17 (2), pp. 9-36

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Pour citer cet article

Référence électronique

Annaïck Le Bouëdec, « La construction d’un discours organisationnel par le Message Management », Revue française des sciences de l’information et de la communication [En ligne], 9 | 2016, mis en ligne le 01 septembre 2016, consulté le 26 mars 2017. URL : http://rfsic.revues.org/2250 ; DOI : 10.4000/rfsic.2250

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Auteur

Annaïck Le Bouëdec

Doctorante en sciences de l’information et de la communication, sous la direction de Roger Bautier et David Douyère. LabSic, Université Paris 13. Courriel : annaick.lebouedec@gmail.com

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