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Les enjeux de la professionnalisation

Trajectoire organisationnelle et pouvoir - Étude d’un cas d’ingénierie de formation universitaire

Benoît Cordelier et Hélène Marie-Montagnac

Résumés

Nous étudions dans ce texte la relation entre pouvoir et communication dans une logique processuelle à travers l’analyse d’un cas de développement de formations universitaires que nous avons suivi pendant sept ans. Notre terrain se construit autour de projets de développement de l’offre de formation d’une université française à la faveur de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU), réforme nationale de réorganisation de l’Université française qui vise l’autonomie de ses constituantes. Nous développons l’idée que le pouvoir n’est pas institutionnel ou structurel mais évolue en fonction d’une trajectoire organisationnelle dont les évènements permettent l’assouplissement des contraintes normatives et le développement d’un pouvoir lié à la capacité de faire sens des nouvelles possibilités contextuelles.

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Texte intégral

1La répartition des rôles parmi les différentes catégories d’enseignants (enseignants-chercheurs, maîtres de conférences, professeurs, enseignants associés, chargés de cours,..), sans même évoquer le personnel de soutien, met en évidence un fonctionnement de l’université française longtemps critiqué pour sa stratification en castes (Jacques, 2006) et les dysfonctionnements organisationnels que cela peut entraîner. La prise en charge d’une activité et, dans le cas qui nous occupe, d’une formation peut-être largement marquée par l’influence dominante d’une personne bénéficiant d’une autorité statutaire forte. Pourtant, les influences tierces, extérieures sont présentes et poussent à l’adaptation de l’Université à son contexte socio-économique. La question de l’ordre social, ou plutôt organisationnel, est donc essentielle pour comprendre le développement au niveau micro et méso de l’Université. C’est en effet à travers les modalités de cet ordonnancement que nous pouvons y comprendre les différentes expressions du pouvoir.

2Toutefois, ne considérer que l’aspect statutaire du pouvoir serait ignorer les avancées de la sociologie des organisations et du travail et surtout limiter le développement d’une analyse communicationnelle du pouvoir.

3Tout d’abord, celui-ci ne s’appuie pas strictement sur l’institutionnalisation d’une hiérarchie, une structure. L’interactionnisme symbolique, par exemple, et Strauss, en particulier, s’attachent à dénoncer les insuffisances théoriques des fonctionnalistes qui conçoivent la structure sociale en termes de rôles et de fonctions. De George Herbert Mead (1934) à Jean Daniel Reynaud (de Terssac, 2003), différentes branches de la sociologie ont largement démontré les limites conceptuelles de ces approches. L’ordre social peut être négocié ou subi (Courpasson, 2000 ; Strauss, 1992), mais il ne correspond certainement plus exclusivement à une cartographie figée du rôle et des attributs de chacun. Il varie plutôt en fonction d’un contexte en constante évolution. Plus précisément, comme l’expliquent Crozier et Friedberg (1977), le pouvoir ne peut se concevoir dans la seule dimension statutaire des acteurs, il est relationnel.

4Deuxièmement, puisque le pouvoir est relationnel il devient indissociable des processus d’échanges négociés qui se développent autour de la relation (Friedberg, 1997 ; Strauss, 1992, 2008). Dans cette perspective, il s’inscrit dans une activité communicationnelle qui le constitue autant que dans les structures organisationnelles et les processus organisationnels qui viennent les transformer. Pour rendre compte de cette triple relation, nous utilisons l’expression de trajectoire organisationnelle (Cordelier, 2012), adaptée du concept de trajectoire proposé par Strauss (1992).

5À travers l’analyse d’un cas de développement de formations universitaires que nous avons suivi pendant sept ans (cf. également Marie-Montagnac & Cordelier, 2015), nous nous proposons d’étudier comment le pouvoir d’acteurs de l’université évolue non seulement en raison de leur positionnement hiérarchique mais surtout de leur capacité à faire sens (Koenig & al., 2003 ; Weick, 2001) de la trajectoire dans laquelle se positionne l’université.

La trajectoire organisationnelle

6Le concept de trajectoire d’Anselm Strauss (1992), par la spécificité de chaque patient en milieu hospitalier, nous engage à penser les processus organisationnels à travers les différentes modalités d’intervention des acteurs qui y contribuent. Leurs activités s’articulent en fonction de l’état des patients. Ces derniers partagent des caractéristiques selon leurs pathologies mais se distinguent également par leurs réactions propres au traitement et les interventions que cela génère. La temporalité d’une trajectoire n’est donc pas purement chronologique, elle est également événementielle. Chaque action en amène d’autres et les retours en arrière sont difficiles, voire impossibles. C’est pour rendre compte de ces caractéristiques que Glaser et Strauss développent le concept de trajectoire développent pendant les années soixante et qu’ils présentent en 1968 dans le livre Time for Dying. Nous retrouvons ces notions dans un chapitre traduit en français et intitulé « Maladie et trajectoires » (Strauss, 1992). Pour Strauss (1992, p. 143) : « le terme de trajectoire [...] fait référence non seulement au développement physiologique de la maladie de tel patient mais également à toute l’organisation du travail déployée à suivre ce cours, ainsi qu’au retentissement que ce travail et son organisation ne manquent pas d’avoir sur ceux qui s’y trouvent impliqués. »

7L’ordre organisationnel est sans cesse négocié. Les acteurs s’influencent mutuellement et ont une importance variable dans les différentes phases de l’activité collective. En effet, ils n’interviennent pas avec la même importance à chacune des étapes du traitement du patient ou de l’arc de travail, selon la terminologie de Strauss et peuvent être amenés à redéfinir la trajectoire du patient ou mourant en dépit de l’évaluation initiale de la trajectoire de mort (Glaser & Strauss, 1968).

8Cette capacité d’intervention et d’évaluation pose la question de l’ordre social. Nous considérons qu’en dépit des apparences, il ne s’appuie pas strictement sur l’institutionnalisation d’une hiérarchie, une structure. Les insuffisances pour définir les relations de pouvoir entre acteurs de l’organisation de la notion de structure ont bien été démontrées par l’interactionnisme symbolique en général et Strauss en particulier. De George Herbert Mead à Jean‑Daniel Reynaud, différentes branches de la sociologie ont largement démontré les limites conceptuelles de ces approches. Plus récemment encore, les approches de Communication Constitutive des Organisations (CCO) remettent en cause la notion de structure. Pour en revenir à Strauss, celui-ci fait également cette démonstration en deux temps. Il considère que, premièrement, la complexité des interactions en milieu hospitalier ne peut être analysée par la seule étude de l’organisation formelle et, que, deuxièmement, le rôle des différents corps de métier est variable dans le processus de soin du patient et peut même donner lieu à des conflits liés à l’interprétation du contexte. La trajectoire rend alors compte de la dimension évolutive et dynamique de l’ordre social. Cette notion tient compte à la fois de la compétence de l’acteur et de la variabilité de son rôle. Elle montre également qu’il est soumis à une exigence de collaboration puisque les décisions doivent continuer à se prendre. Il travaille donc en fonction d’un impératif d’action. Ce dernier concept cherche à caractériser ici la nécessité d’agir en fonction d’une finalité qui peut être construite ou imposée. Les intervenants peuvent se mettre d’accord sur l’orientation de leurs actions comme se la voir imposée. S’il y a une alternative, c’est que l’acteur peut avoir soit à respecter les contraintes que lui impose l’organisation ou, s’il dispose de suffisamment de ressources, établir un rapport qui lui permet d’imposer son point de vue. En d’autres mots, la possibilité des acteurs à gagner en autonomie ou en autorité dépend de leur capacité à aider au déroulement du processus. Dans une perspective stratégique, l’acteur maîtrise une zone d’incertitude (Crozier & Friedberg, 1977) qui établit son pouvoir dans l’organisation. Dans une approche processuelle et discursive, son importance découle de sa capacité à s’engager dans l’action collective et par là même orienter la dynamique organisationnelle. L’ordre social peut être négocié ou subi, mais il ne correspond certainement plus exclusivement à une cartographie figée du rôle et des attributs de chacun, et varie en fonction d’un contexte en constante évolution. Le pouvoir ne peut se concevoir dans la seule dimension statutaire des acteurs ; c’est en effet une relation (Crozier & Friedberg, 1977). Friedberg (1997, p. 126) nous précise bien que : « une telle définition met en évidence la nature au moins bilatérale et le plus souvent multilatérale du pouvoir. Dans la mesure même où celui-ci est une relation, il ne peut être imposé de façon unilatérale par ceux qui en posséderaient à ceux qui n’en ont pas : il est inséparable des processus d’échange négocié qui se greffent sur la relation et qui font qu’il comporte toujours un élément de réciprocité, aussi ténu soit-il par moments ».

9Autour de ces mêmes notions, nous retrouvons par ailleurs Foucault (1976, p. 123–124) qui considère : « […] que le pouvoir n’est pas quelque chose qui s’acquiert, s’arrache ou se partage, quelque chose qu’on garde ou qu’on laisse échapper ; le pouvoir s’exerce à partir de points innombrables, et dans le jeu de relations inégalitaires et mobiles ; que les relations de pouvoir ne sont pas en position d’extériorité à l’égard d’autres types de rapports (processus économiques, rapports de connaissance, relations sexuelles), mais qu’elles leur sont immanentes ; elles sont les effets immédiats des partages, inégalités et déséquilibres qui s’y produisent, et elles sont réciproquement les conditions internes de ces différenciations […] ».

10Également, le pouvoir n’est pas une caractéristique objectivable, mais une relation dynamique. Il définit cette relation comme « un mode d’action qui n’agit pas directement et immédiatement sur les autres, mais qui agit sur leur action propre. Une action sur l’action, sur des actions éventuelles ou actuelles, futures ou présentes » (Foucault, 1994, p. 236). Le pouvoir est donc également un potentiel qui est activé en fonction de l’inscription de l’acteur dans ce que nous appelons ici, en prolongeant l’expression de Strauss, une trajectoire organisationnelle (Cordelier, 2012). Nous proposons de renouveler ici une analyse du pouvoir tenant compte de la dimension dynamique de l’organisation et de son inscription dans une téléologie en l’appliquant à une étude cas de développement d’une formation universitaire où les modalités de distribution du pouvoir tiennent à la fois compte de logiques institutionnelles en termes d’attributs et d’autres plus ouvertes qui s’appuient sur la capacité des individus à faire le lien avec des contextes mouvants. Nous voulons en effet mettre en évidence que le pouvoir, plus que statutairement attaché à l’acteur, émerge de la capacité à faire localement sens du contexte en fonction d’une interprétation des moyens d’atteindre l’objectif poursuivi. L’acteur en jouit en s’inscrivant dans un contexte singulier ou une séquence dans la trajectoire organisationnelle. Celle-ci affecte les configurations relationnelles et offre de nouvelles opportunités d’exercice du pouvoir.

Terrain et méthode

11Depuis 2007, l’un de nous est impliqué dans le développement des dites formations. Cette position privilégiée, nous a permis de constituer un corpus documentaire riche issu de la communication institutionnelle, promotionnelle et surtout des rapports et compte-rendu de réunions. Cette base est complétée par des entretiens informels qui apportent des compléments d’information, enrichissent notre point de vue et surtout permettent d’obtenir un retour sur nos analyses. En effet, nous adoptons une posture de recherche inspirée de la théorisation ancrée de Glaser et Strauss (2010). Cette méthode d’analyse qualitative nous permet de produire inductivement des notions théoriques qui sont progressivement mises en relation avec la lecture faite des données récoltées sur le terrain. C’est une méthode qui favorise un aller-retour constant avec le terrain, ce qui est facilité par notre positionnement en partie à l’interne des processus étudiés. Nous avons donc la possibilité d’adapter nos analyses en les contrastant régulièrement avec l’évolution du terrain à la manière de ce que Garfinkel (1967) appelait la méthode documentaire d’interprétation.

12Nous travaillons toutefois à l’aide de concepts sensibilisateurs (Blumer, 1954 ; Guillemette & Luckerhoff, 2009) qui orientent nos analyses et sont en concordance avec la finalité de notre recherche, ce que Mucchielli et Noy (2005) rattacheraient au principe téléologique de consonance ou reliance. L’objectif de notre recherche étant de passer d’un modèle d’analyse statique à un modèle d’analyse dynamique du pouvoir, nous renforçons nos analyses par des conceptualisations du pouvoir qui font ressortir ces caractéristiques. En l’occurrence, nous nous servons des concepts de trajectoire, avec son caractère évènementiel, et de pouvoir, avec son caractère relationnel, exposés précédemment. Dans le cadre de l’exposé de notre terrain, nous cherchons à cet effet à mettre en évidence ces caractéristiques pour les reprendre par la suite dans l’analyse et la discussion.

Investissement et distribution du pouvoir dans le développement de formations

13Notre terrain se construit autour de projets de développement de l’offre de formation d’une université française à la faveur de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU), réforme nationale de réorganisation de l’Université française qui vise l’autonomie de ses constituantes.

14En 2005, à l’occasion d’une réforme nationale, M. Z, élabore un projet de Master en Gestion de l’Information pour prolonger le parcours de formation des étudiants de licence. Ce projet création fait suite à la mise en place antérieure d’options en information, communication et documentation, ouvertes à l’ensemble des étudiants inscrits en troisième année de licence au sein de cette université, quelle que soit leur UFR et leur formation, ce qui constitue une offre singulière en regard du fonctionnement habituel de cette université. L’objectif assigné à ces options proposées par M. Z, professeur de l’UFR de communication, était de permettre à ces étudiants, d’enrichir leur diplôme par des enseignements interdisciplinaires, mais également de leur proposer une base de réflexion susceptible de les aider dans la préparation des concours en direction des bibliothèques et de la documentation. Le projet de Master en Gestion de l’Information est pourtant refusé.

15Un an et demi plus tard, l’UFR d’Arts et Lettres cherche à élargir son offre de formation. M. Z transforme alors son projet en Master d’Animation Culturelle et l’offre à cette autre UFR. Il sait améliorer sa situation au sein de l’organisation en servant les intérêts de l’UFR d’Arts et Lettres. Outre la capacité d’action dont il dispose en lien avec son statut de professeur, M. Z devient alors un spécialiste en communication parmi des spécialistes en arts et lettres. Il renforce donc son pouvoir en devenant une ressource rare dans cette UFR. Son positionnement institutionnel et disciplinaire lui offre un double levier d’action grâce à l’évolution du contexte dans lequel il s’inscrit.

16Cette formation voit le jour au sein de l’UFR d’Arts et Lettres et obtient l’accréditation locale comme nationale. Il aurait été pourtant normal qu’elle fasse partie de l’UFR de Communication. Mais M. Z, bien que professeur en Communication, a su apporter une réponse à la lente érosion des effectifs de l’UFR d’Arts et Lettres. Celle-ci a été alors prête à se lancer dans une création de programme qui ne reçoit pas autant d’appui du côté de l’UFR de Communication. L’UFR d’Arts et Lettres développe ainsi son offre de formation et constate une augmentation des inscriptions dans son unité. M. Z a réalisé un tour de force certain en créant une formation en dehors de la structure académique où elle aurait dû s’inscrire. Il y est parvenu en créant un double réseau local tant au niveau professionnel extra-universitaire (quoique restreint) qu’universitaire (avec l’UFR d’Arts et Lettres, bien sûr, mais également l’UFR de Sciences Politiques qui collabore à cette formation).

17L’équipe pédagogique du Master d’Animation Culturelle démarre avec une équipe constituée de M. Z, d’un maître de conférences en sciences de l’information et de la communication, d’un professeur en littérature, d’un second en droit (de l’UFR de Sciences Politiques), de quatre professeurs agrégés ainsi que de professionnels chargés de cours et enfin d’intervenants professionnels ponctuels pour des conférences. L’une des forces de M. Z est sa capacité à faire le lien avec d’autres UFR en jouant de son réseau interne. Cela explique en partie le développement du Master d’Animation Culturelle dans l’UFR d’Arts et Lettres ainsi que l’intérêt alimenté dans l’UFR de Sciences Politiques à travers la relation avec le professeur de droit. Grâce à ce contact, des cours du Master d’Animation Culturelle trouvent un débouché dans l’UFR de Sciences Politiques qui elle aussi propose un master dans le domaine de la culture et est intéressée par la mutualisation des cours et le réseau d’enseignants qui y participent. Elle apprécie également les conférences de méthode données par des intervenants professionnels dans le cadre du Master en Animation Culturelle. En effet, ces dernières contribuent à légitimer la dimension professionnalisante de leur formation.

18Le statut de professeur de M. Z lui donne un pouvoir institutionnel et la possibilité de le renforcer par son réseau interne. Néanmoins, la formation qu’il met en place se caractérise par une logique de professionnalisation qu’il a plus de mal à mobiliser puisqu’il ne dispose pas d’un grand réseau professionnel dans le milieu culturel. C’est pourtant une logique de plus en plus prégnante en raison de l’appui ministériel que reçoivent ces formations afin de répondre aux attentes des étudiants intéressés par l’identification de débouchés professionnels clairs. Mais M. Z est avant tout un enseignant-chercheur, ayant fait essentiellement carrière dans l’Université. N’étant que faiblement connecté avec le milieu professionnel, il a du mal à mettre en place et développer les organes de gouvernance de la formation qui doivent compter avec des professionnels de l’industrie à travers notamment un conseil de perfectionnement en charge de la coordination et de l’amélioration pédagogique du programme. La relation avec les intervenants professionnels extérieurs est alors trop fragile en regard des attendus pour une formation professionnelle. Par ailleurs, il faut souligner que la coordination entre intervenants extérieurs se fait au travers d’échanges essentiellement canalisés par M. Z, qui demeure le responsable de la formation, et que ces échanges reposent beaucoup sur le support papier. M. Z centralise donc l’essentiel des communications ce qui pourrait être identifié comme une stratégie d’action lui permettant de concentrer le pouvoir en cloisonnant les différents intervenants.

19Entre temps, deux événements vont affecter le développement à venir du Master en Animation Culturelle : M. A passe de chargé de cours vacataire à maître de conférences et M. Z prépare son départ à la retraite.

20En 2008, l’un des chargés de cours, M. A, devient donc maître de conférences. Son profil est particulièrement pertinent pour la formation car il dispose d’un solide parcours professionnel dans le milieu culturel, qui en fait un homme très connecté avec l’industrie. Il dispose d’une excellente connaissance des institutions culturelles locales comme nationales, de leurs enjeux et des personnes qui y travaillent. Il est donc très bien placé pour recruter des intervenants extérieurs, trouver des stages, organiser des évènements avec le milieu : en somme, mener des activités qui assurent la dimension professionnalisante du programme.

21En même temps, M. Z prépare son départ à la retraite tout en souhaitant assurer la pérennité du programme qu’il a mis en place en suivant la logique institutionnelle à laquelle il est habitué ; il travaille pour obtenir un support de poste de professeur avec pour objectif d’assurer son remplacement concernant la responsabilité du Master. Il réussit et l’obtient. Cela permet le recrutement d’un professeur en littérature, M. E. Toutefois, les projets de ce dernier le détournent de cette prise de responsabilité et laissent la place ouverte pour qu’une autre personne prenne le relais à la tête du programme.

22Le départ à la retraite de M. Z marque un tournant essentiel dans le déroulé de notre cas.

23L’équipe qui prend la relève embarque alors plus fortement dans la réforme LRU en embrassant encore plus le discours sur les formations professionnalisantes. M. A limitait dans un premier temps l’essentiel de son travail à ses interventions en cours. Durant l’année précédant le départ de M. Z, il fait davantage bénéficier la formation de son réseau professionnel et lorsque M. Z part à la retraite, il prend la direction de l’équipe pédagogique. Il développe alors une approche plus collaborative à la fois à l’intérieur de l’équipe pédagogique, avec d’autres UFR de l’université et avec le milieu professionnel. Ainsi, la mise en place de réunions pédagogiques semestrielles permettant une organisation et une coordination plus efficaces de la formation ou encore l’implantation de solutions numériques permettant une gestion partagée des documents administratifs, là où le fonctionnement précédent reposait essentiellement sur des supports centralisés par M. Z et distribués au format papier lors de la réunion pédagogique annuelle. De même, le conseil de perfectionnement va prendre davantage d’importance par le biais de préconisations concrètes qui trouveront alors des répercussions dans la maquette de la formation.

24Pour revenir à notre analyse, l’importance prise par M. A ne peut s’expliquer exclusivement par son statut au sein de l’institution. Certes le départ de M. Z lui a ouvert des opportunités. Mais c’est surtout sa capacité à favoriser les logiques de la dernière réforme, à répondre aux attentes des étudiants comme de l’institution universitaire en termes de professionnalisation ainsi qu’à coordonner l’équipe pédagogique qui lui ont permis d’atteindre cette place et de s’y maintenir.

25Dans les deux cas, le pouvoir des acteurs que nous avons fait ressortir profite de changements dans la trajectoire de l’organisation. Cela est d’autant plus notable dans le cas de M. A qui disposait initialement d’une position statutaire faible. L’ouverture dont fait preuve l’université, sous la pression de l’évolution des attentes sociales et des régulations internes, permet la transformation de leur contexte de travail. Les acteurs passent ainsi d’un régime marqué par des logiques statutaires vers des modalités d’action où leur capacité à agir, ou pouvoir, se trouve davantage marquée par leur aptitude à faire sens d’un contexte en transformation.

Indexicalité et activation du pouvoir

26Nous voyons comment les logiques de l’organisation se transforment en réaction ou en anticipation à des contraintes exogènes (LRU, attentes de professionnalisation de la formation). Celles-ci ont mis petit à petit en évidence les points faibles du profil de M. Z qui ne peut complètement répondre aux évolutions dans les priorités de l’institution. Le style de coordination de M. Z s’appuie sur un positionnement bureaucratique et administratif à la légitimité forte dans les universités. Toutefois, celui produit des contradictions dans le besoin d’ouverture vers le milieu professionnel local, voire national. Il y a dès lors un besoin de réduire l’équivocité des événements pour les mettre en conformité avec la trajectoire organisationnelle qui s’impose en fonction de contraintes nationales et de contingences locales. Le pouvoir va dès lors à la faveur de conjonctures favorables se transférer vers ceux qui sont capables ou mieux placés pour s’en accommoder.

27Pour Weick (2001), mettre en lumière un problème, le formuler permet d’élaborer du sens. Dans ce cas, ce n’est pas tant sur des éléments de crise que l’accent est mis, mais sur les solutions possibles. Dans le cas que nous étudions, cela aura été rendu possible, non pas tant par une décision administrative quelconque que par l’opportunité d’une intersection entre des trajectoires personnelles et organisationnelles. Cela nous amène à retenir deux des propriétés du processus de construction de sens sans pour autant en ignorer les autres : le sensemaking est ancré dans la construction identitaire et réalise un enactment, ou enaction. La personne produisant du sens est indissociable de son environnement ; elle interagit avec son contexte en fonction de qui elle est : « ce que "je" suis me conduit à faire sens d’une certaine manière de "ceci" et le sens que je donne à "ceci", à son tour, me renvoie à ce que "je" suis. » (Vidaillet, 2003, p. 122). De plus, l’individu contribue à créer son environnement, les réalités sur lesquelles il doit agir et par conséquent oriente ses modalités d’action et celles des autres personnes sur lesquelles il a de l’influence. Vidaillet nous explique comment les dirigeants sont caractérisés par des cadres de références qui marquent leurs analyses contextuelles et l’orientation de leurs actions. « Ce [qu’elle appelle] noyau central est constitué de variables les plus importantes pour le dirigeant, qu’il conserve constamment en mémoire et entre lesquelles il organise un réseau de relations et de causalité. » (Vidaillet, 2003, p. 124) Dans notre cas, ce ne sont certes pas des dirigeants comme dans l’entreprise privée, mais quand même des personnes capable de prendre le leadership dans une situation : M. A remplace M. Z par sa légitimité externe face à l’absence de meilleures solutions bureaucratico-administratives.

28Les acteurs jouissent d’un certain pouvoir institutionnel. Ils peuvent l’accroître localement sur la base de leurs compétences, voire de l’incompétence des autres, comme cela a été théorisé à travers le concept de zone d’incertitude de Crozier & Friedberg. Mais leur pouvoir est également limité, dans une perspective praxéologique, par ce qu’il est acceptable de dire.

29En l’occurrence, dans un premier temps, il est difficile d’aller à l’encontre du pouvoir de M. Z. Celui-ci s’articule sur trois éléments : une logique institutionnelle forte liée à son statut de professeur, sa capacité à saisir les logiques institutionnelles aussi bien anciennes (importance du statut et du réseau interne) que nouvelles (au plan macro, besoins de formations professionnalisantes au regard de la LRU, comme locales, logiques de développement internes des UFR) et sa maîtrise des mécanismes de pouvoir lui permettant d’équilibrer ses zones d’autonomie et d’incertitude. Les questions dans son cas resteraient de savoir comment et jusqu’à quand il aurait pu jouer des anciennes logiques (ou discours institutionnels) pour se maintenir en place ou s’il saurait trouver un moyen de s’adapter.

30Dans un deuxième, nous constatons que l’affaiblissement de la contrainte institutionnelle, provoquée par le départ de M. Z et l’absence de prise de relais par M. E, facilite la prise d’importance de logiques émergentes. Par ce changement dans les conditions institutionnelles de félicité, celles-ci, pour emprunter au vocabulaire des théories des actes de langage (cf. Gramaccia, 2001), acquièrent alors une force illocutoire et une visée perlocutoire qui donnent à l’individu capable de les mobiliser, autrement dit M. A, une nouvelle capacité d’agir. Nous pouvons parier sans trop nous risquer que cette force n’aurait pas été la même sans l’atténuement des logiques dont bénéficiait M. Z, autrement dit sans une transformation dans les conditions institutionnelles de félicité en lien avec les évolutions de l’organisation, en lien avec les directions qu’elle emprunte, avec sa trajectoire.

31L’acteur peut donc avoir une capacité, des ressources, mais il ne peut s’en servir, les activer lorsque cela ne fait pas sens contextuellement. Cela affaiblirait même sa position. Le potentiel ne se transforme en pouvoir que dans certains cadres, dans certaines étapes d’une trajectoire organisationnelle.

Conclusion

32À travers cette étude de cas, nous avons pu insister sur la qualité relationnelle du pouvoir telle que nous la retrouvons particulièrement chez Foucault et Friedberg. Toutefois, cette dimension n’est pas réductible à la seule relation entre deux individus, voire deux acteurs. Pour mieux la comprendre, il faut l’étudier en contexte. La relation est préétablie par la structure ou, si nous critiquons cette notion (p. ex. Cooren & Fairhurst, 2009), par le contexte discursif dans laquelle s’insèrent les acteurs. Celui-ci, en imposant des éléments narratifs, crée un équilibre de pouvoir difficile à renverser. Mais il évolue également en fonction des phases que traversent les acteurs dans la trajectoire organisationnelle. Les possibilités d’exercice du pouvoir sont déclenchées par la capacité de l’acteur à mobiliser les éléments de contexte, à jouer avec l’agentivité des textes organisationnels. Cette compétence peut être structurellement reconnue en lien avec un statut formel ou informel. Elle peut être aussi contextuellement analysée à travers la confrontation dialectique de la compétence d’un acteur et de l’incompétence d’un autre. Mais il est plus particulièrement intéressant de remarquer qu’une organisation, pour contrôlante qu’elle soit, a besoin d’assouplir ces contraintes normatives pour faire avancer ces procès habituels. La distribution structurelle du pouvoir n’assure pas toujours la pérennité de l’organisation, de son activité. Des logiques peu sollicitées ou émergentes imposent la création de nouvelles interactions et la nécessité de (re)configurer des relations de pouvoir par la mobilisation de nouveaux matériaux discursifs. Que l’on se centre sur l’acteur ou sur la structure, le même phénomène peut être constaté : sa force illocutoire et sa capacité perlocutoire sont continuellement affectées par l’évolution du contexte. Lorsque les conditions institutionnelles de félicité s’assouplissent, les acteurs peuvent adopter de nouvelles modalités d’action qui leur permettent de se coordonner et de coopérer en tenant compte du renforcement de nouvelles orientations organisationnelles. Le pouvoir, pour s’exercer, doit se réaliser en résonnant avec les logiques organisationnelles les plus légitimes.

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Bibliographie

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Référence électronique

Benoît Cordelier et Hélène Marie-Montagnac, « Trajectoire organisationnelle et pouvoir - Étude d’un cas d’ingénierie de formation universitaire », Revue française des sciences de l’information et de la communication [En ligne], 9 | 2016, mis en ligne le 01 septembre 2016, consulté le 22 octobre 2017. URL : http://rfsic.revues.org/2083 ; DOI : 10.4000/rfsic.2083

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Auteurs

Benoît Cordelier

Benoît Cordelier est professeur au Département de communication sociale et publique de l’université du Québec à Montréal (UQAM, Canada) où il est chercheur à la Chaire de relations publiques et communication marketing, au Centre de recherche sur la communication et la santé (ComSanté) et directeur de Communiquer – Revue de communication sociale et publique. Il est également chercheur associé au MICA (EA 4426, axe Communication, organisations et société, université de Bordeaux). Ses recherches portent sur les processus organisationnels, le lien social et la relation marchande dans les communautés en ligne et le branding des universités. Courriel : cordelier.benoit@uqam.ca.

Articles du même auteur

Hélène Marie-Montagnac

Hélène Montagnac-Marie est maître de conférences à l’Université Michel de Montaigne-Bordeaux 3, où elle enseigne en ingénierie des projets culturels ainsi qu’en information-communication et documentation. Elle est membre du laboratoire de recherche Médiation-Information-Communication-Art (MICA, EA 4426) et de l’équipe Communication, Organisations et Sociétés (COS), à l’Université Bordeaux Montaigne. Ses recherches portent sur les représentations sociales et professionnelles des TIC chez les professionnels de l’information et notamment sur le développement des blogs dans leur environnement professionnel. Courriel : helene.montagnac@u-bordeaux-montaigne.fr.

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