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Émergences

Partenaires, représentants, adversaires

Le dialogue social mis en scène par les responsables de ressources humaines
Stéphane Olivesi

Résumés

Les responsables de ressources humaines font plus que gérer le dialogue social au sein des entreprises. Ils l’animent, s’y impliquent à des degrés très divers, le mettent en scène. Ils entretiennent des relations d’interdépendance complexes avec leurs partenaires de jeu : les représentants syndicaux. Basées sur une série d’entretiens, les analyses sondent les représentations que ces acteurs donnent de leur pratique et se dotent comme pour mieux réenchanter leur quotidien. Elles éclairent ainsi la réalité du dialogue social sous un jour nouveau. Loin de l’idéal de régulation des rapports sociaux, le jeu institutionnel apparaît dans ses contradictions comme une entreprise paradoxale de la légitimation de la division sociale du travail et des inégalités résultant de la redistribution inégalitaire de la richesse produite. Il s’agit de donner l’illusion d’un échange équilibré entre partenaires, de mettre en scène des rapports pacifiés de coopération, et, à cette fin, de nier la réalité des rapports de domination impliquant des acteurs représentant des intérêts irréconciliables.

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Notes de l’auteur

Ce texte a bénéficié d’une relecture critique de Dominique Andolfatto que nous remercions pour ses suggestions.

Texte intégral

1Dépit, désenchantement, voire ressentiment connotent souvent le point de vue exprimé par les RRH (responsables de ressources humaines) sur le dialogue social au sein de leur entreprise. En contrepoint, nombreuses sont aussi les gratifications qu’ils évoquent en regard des liens complexes qu’ils tissent avec les représentants des salariés et des résultats auxquels ils parviennent. Si ces impressions contradictoires passent souvent inaperçues, renvoyant à des données très localisées, leurs expériences constituent plus qu’un symptôme des rapports sociaux en entreprise, un véritable point de cristallisation des tensions et des conflits d’intérêts qui les animent. La mise en scène du dialogue social se lit, à ce titre, comme l’expression pacifiée de ces rapports au sein des entreprises. Le vécu des RRH en éclaire la réalité, la manière dont il est perçu, dont il est « managé », la nature des relations qui associent des acteurs participant à une même configuration de jeu et, à ce titre partenaires, tout en étant adversaires les uns des autres.

2L’oxymore « associés-rivaux » servant à M. Mauss pour décrire des relations fortement conflictuelles entre acteurs ayant en commun d’être liés par quelques convergences d’intérêt découlant de leur appartenance à une même totalité ne suffit guère pour caractériser ce type de relations (Mauss, 1993, p. 152). Partenaires ne serait-ce qu’en raison de leur interdépendance résultant de leur commune participation à un même espace de jeu, « responsables des ressources humaines » et « représentants des salariés » ont intérêt à faire vivre le dialogue social. Ils doivent donc composer ensemble dans le cadre d’un jeu qui les conduit mécaniquement à s’opposer les uns aux autres puisqu’ils représentent et défendent des intérêts antagonistes. Sous-tendu par le rapport capital-travail, cet antagonisme de fond se dissipe dans le cadre des relations instituées qu’ils font exister (Bévort, Jobert, 2011). Il s’avère d’autant mieux supporté que les uns et les autres se vivent comme des représentants qui, à ce titre, doivent rendre présents et défendre au mieux les intérêts de ceux qu’ils représentent dans le cadre de leurs fonctions.

  • 1 Au sens où le représentant demeure un salarié subordonné au pouvoir de l’employeur malgré les prote (...)

3Cette défense qui suppose une forme d’entente sur les règles du jeu à jouer, n’élimine pas les différences statutaires1 mais aussi stratégiques (Crozier, Friedberg, 1992), en termes de ressources, qui caractérisent ces deux catégories de protagonistes. Ils ne sont nullement rivaux au sens où la rivalité des chefs décrite par Mauss supposait une forme d’égalité d’essence. Là, les différences font toute la singularité de ce genre de relations, entre acteurs statutairement et stratégiquement inégaux, dont seules les fonctions et l’institutionnalisation du lien garantissent l’inscription dans une même configuration de jeu (Elias, 1970).

4Pour ces raisons rapidement évoquées, la parole des RRH mérite de faire l’objet d’une attention particulière. Expression du point de vue d’acteurs engageant une forme de distanciation en trompe l’œil, elle se fait expression de vécus liés à des contextes sociaux et professionnels particuliers. Elle présente aussi l’intérêt d’éclairer le dialogue social sous un jour moins enchanteur qu’on ne l’appréhende habituellement révélant ses ambiguïtés et ses contradictions (Blondel, 2014). Les odes à la gloire du dialogue social (local, au sein des entreprises, catégoriel, dans les branches et, enfin, national entre représentants du patronat et des confédérations syndicales) dissimulent (mal) la réalité des rapports de force entre acteurs mais aussi le caractère très formel et relativement peu productif de ce qui est ainsi désigné, érigé en référence incontournable, fortement idéalisé. Elle éclaire enfin, sous un angle inhabituel, la manière dont les représentants des salariés agissent et sont perçus par leurs partenaires de jeu.

5Il existe ce que l’on pourrait désigner grossièrement comme un inconscient social des RRH qui tient précisément à la position souvent — entre le marteau et l’enclume, comme certains d’entre eux se plaisent à l’indiquer — qu’ils occupent. Cet inconscient, à la fois cristallisation des tensions qu’ils ont à gérer et produit de la symbolisation de ces mêmes tensions dans l’ordre du discours (Foucault, 1970), fait tout l’intérêt de leurs propos. Le dialogue social n’est à ce titre qu’un symptôme partiellement lisible de la nature conflictuelle du rapport social salarial et de la manière dont des acteurs, partenaires, représentants, adversaires, parviennent à jouer un jeu fondé sur la dénégation de la conflictualité qui le sous-tend et qu’il a pour fonction de neutraliser.

6Le principal problème auquel se heurte toute tentative d’objectivation de la manière dont les RRH se représentent le dialogue social et le fonctionnement des IRP (Institutions représentatives du personnel) réside dans la détermination de leur vécu par le contexte social dans lequel ils évoluent, sachant que ces contextes varient fortement d’une entreprise à une autre. Leurs représentations sont donc multiples, souvent discordantes, parfois contradictoires. Pour saisir leur(s) expérience(s), une série de quatorze entretiens a été réalisée (cf. annexe). Ces entretiens avaient pour but de traiter avec chaque enquêté les points suivants :

  • le fonctionnement des IRP au quotidien dans son entreprise ;

  • le paysage syndical, l’implication des représentants dans le cadre de leurs fonctions et la manière dont le RRH vit son rapport aux représentants des salariés ;

  • l’éventuel « impact » de la réforme de la représentativité de 2008 ;

  • enfin, en fonction de la dynamique de l’entretien, l’instrumentalisation éventuelle du dialogue social dans le cadre d’une communication managériale qui en fait la vitrine sociale de l’entreprise.

Les RRH : acteurs et metteurs en scene du dialogue social

7À la différence de leurs partenaires de jeu, les RRH ont l’obligation légale de s’assurer du bon fonctionnement des IRP. Objet d’un véritable travail de rationalisation, le dialogue social consiste d’abord pour eux à faire vivre ces IRP mais aussi à se servir de ces institutions comme d’un outil ou d’un levier, remplissant différentes fonctions : apporter des services aux salariés, canaliser l’expression de leurs attentes, de leurs besoins ou de leurs mécontentements, endiguer la conflictualité inhérente la relation salariale, communiquer avec ces mêmes salariés sur un mode institutionnel.

Le dialogue social critiqué et défendu

8L’expression de leur point de vue sur cet objet passerait pour contradictoire, voire incohérente s’il n’était pris en considération que le dialogue social fait l’objet d’un paradoxal processus d’idéalisation-désenchantement. Parmi les critiques récurrentes que formulent ces acteurs et sur lesquelles, pour la plupart, ils s’accordent, quatre thèmes se répètent :

  • la pluralité des IRP et leur faible lisibilité, pour les salariés mais aussi parfois pour les représentants eux-mêmes appréhendant avec quelques difficultés leurs champs de compétences respectives ;

  • l’énergie et le temps disproportionnés consacrés, selon ces mêmes acteurs, à la gestion du dialogue social ;

  • le fonctionnement insatisfaisant d’une partie de ces institutions (en particulier, des DP et des CE ; la gestion des DS ne relevant évidemment pas de leur champ d’intervention) ;

  • la dilution des responsabilités des représentants résultant à la fois de la pluralité des institutions et du pluralisme syndical.

9Ces critiques sont évidemment pondérées dans certains cas. Au fil des entretiens, certains RRH ont préféré les minorer pour mettre en lumière leurs réalisations personnelles en matière d’animation du dialogue social. Leur récurrence invite cependant à considérer que ces critiques dénotent un fonctionnement pour le moins confus et, surtout, aléatoire variant d’une entreprise à une autre selon des facteurs institutionnels, sociaux, économiques, culturels.

10La dénonciation du trop grand nombre d’IRP et de la lourdeur de leur gestion trahit une recherche d’efficacité empreinte de pragmatisme managérial. Mais certains arguments basés sur des données et des observations retiennent l’attention. Le premier qui n’est certes pas le plus essentiel est l’argument comparatiste :

D’un point de vue institutionnel, s’il y avait un peu moins d’organes représentatifs, l’entreprise se porterait quand même mieux… parce que c’est lourd pour une entreprise à gérer tout ceci. Et quand on fait partie d’un groupe international comme le nôtre, je peux vous garantir que quand on explique à notre actionnaire et à notre maison-mère le fonctionnement des relations sociales en France, ils ouvrent des yeux… et 8 ans, 10 ans après, ils ont encore du mal à comprendre (E 5)

  • 2 Il est évidemment difficile d’apprécier la réalité des taux de syndicalisation comme l’ont souligné (...)

11On imagine en effet un regard étranger confronté à cet écheveau d’IRP et de domaines de compétences soigneusement cloisonnés dont rien n’explique l’empilement si ce n’est une histoire sociale quelque peu chaotique ayant conduit à démultiplier ces institutions (Le Goff, 2004 ; Le Crom, 2003). Un second argument plus substantiel consiste à souligner l’illisibilité des champs respectifs de compétences de ces IRP pour les salariés eux-mêmes. Si ces derniers sont très fortement représentés, on peut cependant douter en regard de divers indices tels que la syndicalisation2, la participation aux élections ou, plus simplement, leurs propres déclarations qu’ils disposent d’une information leur permettant de comprendre les rouages du dialogue social et des institutions qui en ont la charge.

12Mieux encore, certains témoignages prouvent que les représentants des salariés ne parviennent pas toujours à jouer le jeu institutionnel attendu. C’est ainsi que plusieurs RRH ont indiqué devoir rappeler leurs interlocuteurs DP/élus CE au respect des règles, ceux-ci les transgressant non par tactique ou malveillance mais par simple méconnaissance :

Les élus, je suis constamment obligé de leur rappeler ce qui est de la compétence du CCE, ce qui est de la compétence des CE, ce qui est de la compétence des CHSCT, ce qui est de la compétence des DP. Ils s’y perdent. Ils vont en formation pourtant, mais ils sont complètement paumés sur le truc de la dernière fois là… Les élections du CHSCT, ils m’ont fait un truc complètement délirant. Ils se sont retrouvés, ils ont tous voté pour chacun des candidats à tour de rôle. Il n’y en a pas un qui s’est aperçu que ce qu’il faisait était contraire… et dedans, j’ai des juristes pourtant et ils sont allés en formation. (E 7)

13Les critiques formulées par les RRH traduisent la situation à laquelle ces acteurs doivent faire face : mettre en scène le dialogue social avec des partenaires relativement peu formés, parfois peu impliqués, manifestant souvent une incompréhension du formalisme qui leur est imposé. Et l’on rejoint, sur ce point, la deuxième réserve relative à la lourdeur de la gestion du dialogue social, à d’interminables palabres impliquant « une perte de temps dinguissime » (E 1). Outre l’aspect formel lié aux procédures à respecter, il n’y a pas toujours matière à donner des contenus effectifs à des rencontres qui se succèdent à un rythme soutenu :

Par rapport au côté institutionnel, vous voyez par exemple la réunion tous les mois du CE, nous, ça nous paraît complètement ridicule […] parce qu’il n’y a pas matière. (E 7)

14Un troisième registre de critiques porte sur des dysfonctionnements tels que la difficulté à faire réellement vivre ces institutions : les DP laisseraient échapper les problèmes individuels pour lesquels ils ont normalement compétence ; les CE se conformeraient à la caricature que l’on fait d’eux, se focalisant sur le sapin de Noël. Un autre type de dysfonctionnement porte d’après les RRH sur la dilution des responsabilités assumées par leurs partenaires de jeu. Face à des institutions multiples, aux domaines de compétences peu lisibles, face à des organisations syndicales nombreuses, jouant souvent un jeu s’apparentant plus à une course de petits chevaux qu’à une défense des intérêts des salariés, il s’avère quelque peu difficile de référer une quelconque décision ou une mesure à des acteurs qui en auraient été les promoteurs. Aussi règnerait-il un sentiment de non-responsabilité qui conduit les représentants à agir comme si, ne pouvant être pleinement acteurs, ils renonçaient à assumer toute décision :

Ce qui est clair […], c’est à la fois la multiplicité et, dans certains cas, le manque de responsabilité assumée. On est dans un principe de représentation où on considère que voilà, on a à savoir ce qui se passe, on a à donner son avis, et surtout pas finalement à se sentir engagé par ce qui est le résultat de la discussion. (E 2)

15En contrepoint de ces nombreuses réserves, on décèle dans les propos des RRH la volonté de faire vivre un idéal social fondé en grande partie sur la dénégation des antagonismes inhérents au rapport salarial. Au fil des arguments avancés, transparaît un registre discursif d’ordre normatif consistant à afficher ce que l’on veut que le dialogue social soit et ce que l’on cherche stratégiquement à en faire :

Le dialogue social dans l’entreprise, il a été ce que nous souhaitions mettre en place, c’est-à-dire basé sur la confiance, l’échange et rarement sur la confrontation. À partir de là, on peut dire que l’on a de bonnes relations sociales avec les différentes organisations syndicales dans l’entreprise. (E 5)

16Ce genre d’assertions traduit la volonté de faire du dialogue un outil de gestion des relations sociales au sein de l’entreprise. Cette même volonté se retrouve sous différentes formes : volonté de faire vivre et de structurer le dialogue social dans chaque entité pour qu’il soit au plus proche du terrain (E 2) ; volonté d’associer et d’impliquer au maximum les DP sur les questions quotidiennes (E 6) afin d’éviter qu’elles ne se transforment en problèmes ; volonté d’afficher une forte vitalité du dialogue en parvenant à des accords qui en constituent la preuve tangible (E 8).

17Encore faut-il souligner la nécessité du dialogue social non seulement sous l’angle de la contrainte institutionnelle légale, mais sous celui de l’intérêt managérial direct à maîtriser les représentations et le discours relatifs aux relations sociales dans l’entreprise. C’est la raison pour laquelle la gestion du dialogue social s’impose avec autant de force auprès de certains RRH dont on a parfois le sentiment qu’au final, ils sont les seuls au sein de l’organisation à y être profondément attachés :

Là, je suis un peu à contre-emploi de la fonction classique de membre de la direction parce que je m’efforce de faire émerger une représentation. Donc je suis déjà content parce que quand je suis arrivé il n’y avait rien et aujourd’hui j’ai quelque chose. […] Dans les dernières années, j’ai eu un gros rôle d’éducation du partnership qui avait plutôt une vision apeurée et moi j’en avais plutôt une vision constructive. En plus, très cyniquement, on ne peut rien faire sans ou c’est plus compliqué… C’est plus simple d’avoir. (E 7)

Un jeu de plus en plus formel, un fonctionnement routinisé

18Interrogés sur le fonctionnement des IRP, la plupart des RRH témoignent d’un respect scrupuleux de ces institutions au point de faire fonctionner celles-ci en toutes circonstances, devant parfois remédier par eux-mêmes à l’apathie des salariés et de leurs représentants. Leur volontarisme s’explique par les risques de sanctions liés aux éventuelles carences mais aussi, plus positivement, par l’importance que revêt le dialogue social en interne, sous l’angle managérial, et en externe, ne serait-ce qu’en regard du développement des pratiques de reporting relatives à la RSE (MEDEF, mai 2012 ; MEDEF, juin 2012). Il s’explique aussi par la pression que les représentants tendent à exercer :

Ce qu’on voit aujourd’hui […], la grosse difficulté, c’est qu’ils sont très à cheval maintenant sur le respect strict de la loi. On n’a pas intérêt à envoyer un ordre du jour avec une demi-journée de retard sinon ils crient au délit d’entrave. […] On est obligé d’être au cordeau. (E 1)

19La riposte du RRH confronté à une guérilla formaliste consiste, d’une part, à formaliser davantage encore toutes les procédures au prix d’une asepsie du dialogue social et, d’autre part, à recourir à l’expertise juridique. Il faut dire que, du côté de la formation des représentants syndicaux, l’accent est souvent mis sur les ressources tactiques qui leur sont octroyées dans le cadre légal et le délit d’entrave figure en première ligne des armes formelles qu’ils ont à leur disposition et qu’ils brandissent à défaut de pouvoir brandir la menace d’une mobilisation collective ou d’une contestation des orientations prônées par la direction. Un des RRH interrogés analysait cette évolution en ces termes :

On a des partenaires qui […] sont rompus de plus en plus non seulement, je dirais, au droit de chacune des instances… ont tendance à judiciariser de plus en plus les choses. Par ailleurs, le juge ne cesse d’étendre son pouvoir d’interprétation. (E 2)

20Ce constat suggère une sorte de triomphe d’un droit du travail fournissant aux représentants de solides armes ; un regard distancié, plus critique, saisirait ce type de tactique, comme le signe manifeste d’une faiblesse croissante conduisant les représentants, en l’absence de ressources sociales fondées sur leur capacité à mobiliser pour agir collectivement, à se replier sur des aspects formels et procéduriers sans réel impact positif, si ce n’est celui de rendre leur partenaire de jeux plus attentifs encore aux détails de procédure, comme pour mieux neutraliser tout enjeu réel. D’ailleurs, s’ils s’en plaignent officiellement et la dénoncent comme une perversion du dialogue social, la guérilla procédurière n’est pas non plus pour déplaire à des RRH qui, sur ce terrain, ne sont guère dépaysés, ni privés de ressources, et qui peuvent ainsi canaliser l’énergie que les représentants investissent, en les maintenant éloignés de ceux qu’ils représentent et des préoccupations de ces derniers.

21Ces phénomènes donnent du dialogue social et de la vie de certaines institutions, en particulier des CE, une image peu dynamique. Les témoignages convergent pour déplorer que la fonction consultative des CE passe loin derrière les œuvres sociales, quand elle n’est pas tout simplement déconsidérée. Cette routinisation serait imputable au caractère très formel du fonctionnement des CE :

Lorsqu’il s’agit de rendre des avis, on arrive parfois à des situations assez ubuesques. On nous dit « Écoutez, sur le fond, on est entièrement d’accord avec vous. On comprend. Mais alors pour la forme, et rapport à ce que nous demande le code, on va pas forcément rendre un avis favorable… » Enfin, bref, on arrive à des situations qui sont parfois un peu étriquées du fait des codes qui régissent le fonctionnement de l’instance. […]

Ce que je leur reproche, c’est que la réglementation rend leur marge de manœuvre parfois un peu… ils se trouvent un peu piégé par le système, ou ils s’abritent derrière le système mais qui fait que, on perd énormément dans les avis, les réponses. Du coup, on s’éloigne de la réalité… (E 9)

22Le recours à l’arme formelle traduit plus une faiblesse des représentants qu’une stratégie mûrement réfléchie. Ces derniers deviennent prisonniers du fonctionnement routinisé d’institutions auxquelles ils participent sans parvenir à les orienter vers des objets et des buts qu’eux-mêmes fixeraient. C’est la raison pour laquelle ils sont aussi amenés à se rabattre sur ce qui paraît intéresser en premier lieu les salariés, à savoir : les œuvres sociales.

Les œuvres sociales, ça marche bien puisque de toute façon, ils dépensent l’argent de l’employeur -, en revanche, en termes d’organe consultatif et représentatif, c’est un peu plus compliqué. C’est un peu plus compliqué parce que, vous savez, on a tendance à informer, consulter sur tous les sujets. Ça devient extrêmement compliqué même pour l’employeur de s’y retrouver. Ce sujet-là, faut-il que je consulte ou que j’informe ? De ce point de vue là, le fonctionnement, il est assez compliqué parce que, lorsque vous avez une organisation syndicale majoritaire, elle a une petite tendance à jamais vouloir donner un avis et à faire recours à un expert. Systématiquement, vous partez dans une hystérie collective qui coûte très cher et qui ne fait pas avancer le sujet pour autant puisque, vous êtes bien placé pour le savoir, l’avis qu’il soit positif, négatif, neutre, tout le monde s’en fout puisque l’employeur fera ce qu’il voudra. (E 6)

23Cette analyse éclaire le piège dans lequel les représentants des salariés tombent en cherchant à faire de cette institution un lieu d’opposition ou de contestation : soit cette opposition sombre dans la guérilla procédurière avec des gains très limités, soit elle se focalise davantage sur des contenus et, dans cas, comme le rappelle l’exemple précédent, rien n’oblige la direction à prendre en compte les résultats de la consultation. On comprend que, confrontés aux logiques portées par cette institution, certains représentants se focalisent sur les œuvres sociales ou ne s’impliquent guère dans leur fonctionnement.

24C’est cette attitude, largement façonnée par les logiques institutionnelles qui conduit certains RRH à ne voir dans l’institution qu’un « cirque » :

Je trouve que c’est quand même un peu un cirque. Alors elle (le CE) est très utile pour tout ce qui est organisation de voyages, le père de Noël, les œuvres sociales, le sport… enfin tu vois, les cotisations du sport, tout ça, ça intéresse beaucoup les gens. Après, est-ce que les CE défendent véritablement les intérêts de l’entreprise ? Pas tout le temps. Aussi parce qu’on leur a donné beaucoup de poids, beaucoup de facilités de blocages des projets et, quelque part, ils en jouent un petit peu, un petit peu trop. Du coup, ils se décrédibilisent. […]  (E 1)

25Ce même formalisme se retrouve dans le cadre des négociations, notamment des NAO (négociations annuelles obligatoires). La métaphore du théâtre se répète. Les motifs divergent cependant. La volonté des directions d’entreprise les conduit à ne rien concéder ou à ne concéder que le strict minimum pour ne pas priver totalement de son sens le rite de la négociation, pour pouvoir aussi afficher quelques engagements sociaux « responsables ». Le RRH occupe de ce fait une position délicate. Il doit à la fois défendre la position de la direction de l’entreprise, appliquer des décisions que d’autres ont pris avant même toute négociation et mettre en scène la négociation comme si celle-ci soulevait de véritables enjeux.

Enquêté : C’est un théâtre formel. Encore plus chez nous peut-être, parce que les décisions sont prises d’abord au niveau du groupe. Il est défini une politique salariale par pays. Donc moi, j’ai déjà négocié plus ou moins avec la direction générale du groupe, quels seraient les augmentations, les bonus et les enveloppes pour l’année. Donc, à partir de là, j’ai quasiment plus de marges de manœuvres, vraiment très peu - j’espère que mes propos ne seront pas rapportés. Qu’est-ce qu’ils pensent eux ? Et bien du coup, qu’on leur fait avaler, digérer la politique salariale qui a été définie précédemment par le groupe. Soyons clairs.

Enquêteur : Est-ce que vous-même, vous n’arrivez pas à vous créer — comment dire ? — une petite marge de manœuvre en faisant valoir auprès du groupe que c’est votre intérêt d’avoir une petite marge de manœuvre, ne serait-ce que pour faire croire en l’importance du jeu […] ?

Enquêté : on est là vraiment […] au cœur du dialogue social tel qu’il se passe dans notre entreprise. […] Si le groupe me dit 3 % d’augmentation de la masse salariale au titre des augmentations pour l’année et bien, je pars à 2,5 / 2,6 / 2,7 et puis ensuite, j’arrive à 3. J’arrive au budget finalement que j’avais négocié préalablement avec la direction générale du groupe. La marge, je me la crée moi-même. Soyons très clairs : je ne suis pas certain qu’ils soient totalement dupe et même chose au niveau des bonus. Si j’ai un budget bonus de 1,5 ou 1,8 de la masse salariale, je pars de beaucoup plus bas et puis je les entends, je leur donne raison et nous arrivons au résultat que je m’étais fixé au départ. (E 5)

26Cette présentation des négociations laisse entrevoir la réalité du dialogue social sous un jour positif. Le contexte économique joue un rôle prépondérant, mais il n’en est pas le seul déterminant. La volonté de ne rien concéder explique aussi certaines rigidités. En tout cas, le témoignage ci-dessus souligne le rôle de prestidigitateur que le RRH est amené à remplir afin de parvenir à faire croire qu’il y a réellement négociation. Pour cet acteur, la véritable négociation ne se joue pas dans le face-à-face avec les représentants syndicaux mais, en amont, dans la relation à la direction générale et à la direction administrative et financière. Il en résulte une savante alchimie consistant à apprécier divers paramètres : ce que la direction peut octroyer, ce que les représentants peuvent accepter, ce que les salariés peuvent percevoir positivement, ce qu’il importe de traiter et de signifier à l’égard de tiers… Le RRH apparaît non seulement comme un négociateur mais comme un véritable médiateur, ayant ou devant avoir l’intelligence tactique permettant de parvenir aux solutions de compromis les plus acceptables pour les différents partenaires de jeu.

27Souvent, ce jeu tactique ne revêt pas ce degré de sophistication et le rôle du RRH se résume alors à faire « passer la pilule » :

Il y a, si vous voulez, l’instance représentative que vous êtes obligé d’informer, de consulter. Donc là vous êtes dans un rôle social de l’entreprise et vous avez les actionnaires qui eux ont joué le coup d’avance. Que vous consultiez ou pas, eux, ils iront prendre le chemin qu’ils ont décidé de prendre. Donc, ce n’est pas un rôle passif. C’est un rôle de théâtre où l’on doit essayer de convaincre, n’étant pas convaincu toujours, de l’orientation à prendre. On est un peu la boîte aux lettres. Il faut faire passer les messages, les traduire dans le bon langage, dans le bon discours, dans la bonne forme sur le plan juridique, mais c’est vrai : on n’est pas vraiment acteur. (E 6)

  • 3 On fait référence aux témoignages recueillis dans le cadre de l’animation de stages, réalisés entre (...)

28Certains RRH iront jusqu’à dire qu’ils n’ont guère d’influence et que le jeu est complètement biaisé. S’il ne s’agit pas d’une révélation, cela pose néanmoins le double problème de leur capacité à jouer un jeu joué d’avance et de leur faculté psychologique à endurer un rapport social quelque peu désenchanté. Cela explique aussi que certains représentants syndicaux dénoncent un jeu qu’il n’est même plus utile de faire semblant de jouer tant il leur paraît biaisé et stérile3. Néanmoins, un grand nombre d’entre eux reste attaché à la conviction et à l’espoir qu’ils peuvent obtenir quelques avancées. Cette croyance s’explique par la capacité des RRH à perpétuer l’espoir de quelques gains et par la nécessité institutionnelle pour les représentants de jouer le jeu afin de continuer à en tirer profit pour eux et pour leur organisation. Elle s’explique aussi par la faiblesse de ces acteurs qui, ne pouvant prendre appui sur un rapport de force en l’absence de soutien massif des salariés, s’avèrent relativement inoffensifs sous l’angle stratégique.

Des stratégies tactiquement limitées

29La croyance en un droit du travail qui serait la meilleure arme à fournir aux représentants syndicaux afin qu’ils puissent ne pas être manipulés par des RRH nettement plus aguerris qu’eux revient à renforcer l’investissement de ces acteurs dans le jeu institutionnel tel qu’il est mis en scène au sein des entreprises. Schématiquement, à l’exception des situations de crise susceptibles d’induire une mobilisation, plusieurs types de stratégies se dégagent. Un premier type de stratégies « consensuel » consiste à s’en remettre au RRH et à parvenir avec lui, en bonne entente, à quelques résultats de nature à satisfaire les salariés, notamment sous l’angle des œuvres sociales. Un second type « conflictuel » consiste à s’opposer par tous les moyens légaux avec l’ambition minimale d’embarrasser le RRH. Un troisième type de stratégie que l’on pourrait qualifier de contournement et de judiciarisation (Pélisse, 2009), se dessine dans certaines entreprises, consistant par exemple à investir le CHSCT pour lui faire jouer prépondérant (Coutrot, 2009). Parmi les RRH interrogés, six d’entre eux ont fait explicitement référence à ce phénomène relativement récent, avec des résultats quelque peu aléatoires :

La CGT, ici à Paris, elle essaie de donner de l’importance et de la contenance au CHSCT sauf qu’elle n’y arrive pas, qu’elle est seule et que les autres ça ne les intéresse pas. (E 8)

30L’affirmation du rôle des CHSCT induit une sorte de mise au second plan des CE. L’opportunisme tactique de représentants les conduit à investir ces lieux. D’importants enjeux s’y font jour et la responsabilité pénale de l’employeur y ait directement engagée :

  • 4 Cf. Gollac, 2012 et Henry, 2012.

J’anime les CHSCT […], c’est juste un « cauchemar » pour les RH parce qu’ils ont pris un poids absolument grandissant et ils ont surtout pris un poids pour un sujet particulier qui est les RPS4. […] C’est très à la mode et toutes les jurisprudences qui sortent tous les mois leur donnent raison. Et, en fait, on se trouve dans des situations inextricables dans l’entreprise parce qu’on est obligé de bâtir des plans… là je suis en pleine construction d’un plan de risque psycho-social dans une entreprise qui est, somme toute, une banque. On ne peut pas dire que c’est des conditions ouvrières, à la chaîne. Et dès qu’il y a un cadre ou un non-cadre un peu stressé parce qu’il a eu un entretien avec son manager et dès qu’il est en larme, on crie au risque psycho-social dans l’entreprise. Il faut lui trouver une assistante sociale… enfin, c’est un cauchemar !

Maintenant, l’employeur est tenu pénalement responsable si toutefois il y avait dans l’entreprise un suicide. Un patron peut aller en taule […]. Quand tu fais un plan social, tu es obligé de présenter un plan RPS. Nous, on fait un plan social et j’ai été obligée de le présenter au CHSCT. D’ailleurs, je le présente cette semaine. Je leur présente un plan de RPS associé à ce projet de réorganisation. Je suis par exemple obligée de mettre en place une hotline avec des psy en ligne.[…]

Les CE perdent de plus en plus de pouvoir et de poids justement par rapport aux CHSCT, de par l’évolution de la jurisprudence. Par exemple, sur ce plan social que je vois — j’en ai mené pas mal malheureusement des plans sociaux —, et c’est le premier plan où la loi nous impose de consulter d’abord l’avis du CHSCT avant d’avoir l’avis du CE. (E 1)

31Si, au fil des entretiens, ce type de problématique a été à plusieurs reprises souligné par les RRH, c’est qu’elles marquent significativement l’actualité du dialogue social. Son contenu se modèle sur une actualité médiatique et juridique qui relègue au second plan d’autres problématiques liées à la pénibilité physique, à l’accroissement de la précarité, aux coûts respectifs du travail et du capital. L’investissement tactique par les représentants syndicaux de cette thématique se lit positivement comme la conséquence d’une prise en compte croissante de la pénibilité psychologique du travail mais aussi, négativement, comme le signe de leur impuissance à résister, à s’opposer, à proposer des avancées autrement que sur ce thème imposé. Cette tactique conduit même à des attitudes qui éloignent les organisations syndicales de la défense d’intérêts collectifs au profit de services individualisés :

Je me dis qu’autour des RPS de manière plus générale […], ils tiennent quelque chose. Il y a eu une façon peut-être juridique de se dire comment on peut utiliser ça […]. Aujourd’hui, c’est un levier. Pour eux, c’est un os à ronger […].

Le médecin du travail qu’on a […] chez nous, me disait que, dans le laboratoire dans lequel elle est, ils avaient saisi par hasard sur une photocopieuse une espèce de mode opératoire qui était fait par FO […] à destination des représentants du personnel de FO : « comment assister un salarié qui se dit victime d’un harcèlement, à qui on fait un reproche ou quelque chose comme ça. ? » C’est horrible à lire. Elle m’en a parlé. Ça vous indique des choses à faire. Première chose à faire : pleurer ostensiblement devant ses collègues… aller voir le médecin du travail ou l’infirmière, faire inscrire sur le registre de l’infirmerie que tu es passé, faire une déclaration en disant que tu es passé, faire une déclaration en disant que tu es très très mal, etc. Ça va jusqu’à : « si vous vous faites prescrire des médicaments, du type des calmants, il faut dire aux gens que les gens, même s’ils ne les prennent pas, qu’ils ouvrent les pastilles, car s’il y a un contrôle de la CPAM, la CPAM […] elle demande à vérifier […]. » Quand elle m’a raconté ça, je me suis dit « tiens, c’est marrant » parce que FO, ils font systématiquement le truc. (E 14)

Une distanciation… peu distanciée

32Les RRH occupent des positions qui font d’eux des sortes de médiateurs, officiels et officieux. Leurs propos mesurés sont censés traduire une vision distanciée des engagements des uns et des autres. En fait, leur volonté manifeste de produire une représentation juste de la réalité se révèle prédéterminée par leur engagement à représenter des intérêts qui restent opposés à ceux des salariés. C’est la raison pour laquelle leurs analyses et les jugements qu’ils portent sur le dialogue social s’avèrent souvent empreints d’une sorte de fausse distanciation ou de distanciation non-distanciée. Trois exemples, sortes d’idéaltypes pré-construits, illustrent cette ambivalence :

  • la survalorisation de la négociation à l’opposé de la dimension théâtrale de celle-ci ;

  • la recherche d’un hypothétique dépassement des antagonismes sociaux ;

  • enfin, la capacité de ces acteurs à transcender la détermination de leur propre point de vue pour reconnaître leurs partenaires de jeu.

33Certains RRH cherchent d’abord à déjouer ce qui ne serait qu’une caricature de négociation. Le paradoxe consiste, dans ce cas, à repousser les limites de la mise en scène de manière à faire des représentants, des partenaires portés à croire davantage encore en la réalité de leur rôle et en leur liberté d’interprétation :

Ma hantise, c’est que nous soyons phagocytés par une caricature de négociation qui soit simplement un jeu de théâtre avec des postures et une NAO où le syndicat arrive avec 5, moi j’arrive avec 0,5 et, puis évidemment, on sait que le terrain d’atterrissage est au milieu […]. Moi ce n’est pas là-dessus que je suis. Je pars du principe que nous avons un contrat social fort qui est une partie importante de notre cohésion sociale, donc je mise sur ce contrat social et j’ai la fierté qu’aujourd’hui la majeure partie des accords, voire même la quasi-totalité des accords que j’ai proposés aient été signés voire même par une grande majorité des syndicats. […] J’investis beaucoup dans la négociation. Je passe beaucoup de temps et une partie significative du temps est basée sur l’établissement et le partage de diagnostic. (E 9)

34D’autres RRH déplorent que le dialogue social ne soit pas davantage pris au sérieux et que sa mise en œuvre soit contrariée par des attitudes jugées peu constructives :

À titre personnel, j’estime que ça se passe plutôt bien mais je regrette que l’on ne soit pas plus constructif et que l’on soit parfois dans… systématiquement dans du reproche et du refus lorsque la direction propose quelque chose et, à l’inverse, qu’on soit systématiquement dans le rejet des propositions d’avancées syndicales de la part de la direction. Je pense que l’on pourrait améliorer notre fonctionnement les uns et les autres. (E 3)

35Cette idéalisation du dialogue social fonctionne moins comme principe régulateur que comme principe de valorisation de pratiques susceptibles d’être amendées et améliorées. À la vérité, il n’infléchit guère des conduites qui sont largement déterminées par les rapports sociaux et le contexte économique. Ce motif récurrent exprime le besoin qu’éprouvent des acteurs de réenchanter des pratiques, sources de pénibilité et de désillusion. Il éclaire la manière dont ils parviennent au travers de l’idéalisation du dialogue social à un véritable déni de la conflictualité inhérente au rapport salarial.

36Le dernier des trois motifs s’apparente à une sorte de lieu commun consistant à idéaliser un partenaire syndical qui paradoxalement revêt les traits du militant « pur », revendicatif, admiré pour sa probité. Ainsi des RRH peuvent exprimer l’estime portée à un militant syndical pour son engagement désintéressé au service de la défense des intérêts des salariés :

J’ai beaucoup apprécié à une époque un délégué syndical CGT dans une des activités que j’avais, qui était un homme intelligent, perspicace, qui n’était pas jusqu’au-boutiste dans sa doctrine qu’il défendait néanmoins. Et quand il est parti en retraite, il m’a invité. Et j’avoue qu’on avait noué des relations cordiales malgré que très souvent… On a même vécu des grèves lui de son côté, moi du mien, et même des grèves dures… Vous voyez, parce que je respectais l’homme et que l’homme était respectable. (E 5)

37Ce court extrait dont la retranscription masque l’émotion appellerait une véritable analyse mythologique (Barthes, 1982). Que souhaite signifier le RRH au travers de cette évocation ? D’abord qu’il s’agit d’une question d’homme, d’individu et non pas d’appareil ou de position sociale : si les hommes se conduisent bien, s’ils sont respectables, alors il y a de l’estime mutuelle et le dialogue social se fonde sur ce respect. Cet humanisme essentialiste revient à subordonner la dynamique des intérêts de groupe et les conflits qui en découlent à la capacité des individus à les surmonter pour jouer le jeu du dialogue social. Elle opère à la manière de l’idéologie un véritable renversement de la réalité des rapports sociaux puisqu’elle subordonne la réalité du dialogue social aux seuls caractères moraux des individus pour mieux occulter les déterminations sociales et économiques qui le conditionnent.

38Cette conception recoupe le partage du pur et de l’impur. Ce n’est pas un simple hasard si les RRH désignent le plus souvent comme figure militante emblématique, comme modèle exemplaire, un militant CGT qui donne toutes les apparences du « pur », c’est-à-dire de celui qui se sacrifie pour la cause. Cette figure mythique s’accompagne souvent d’une forme d’estime compassionnelle. Et il n’est pas rare d’observer chez des RRH une fascination ambiguë pour ces ennemis sur lesquels ils portent un regard admiratif, teinté de condescendance.

39Cette idéalisation renvoie surtout à la volonté de mettre en exergue sa propre capacité à juger de manière neutre, objective, en reconnaissant les qualités de l’adversaire, dans un combat qui serait « loyal » comme s’il s’agissait au travers du dialogue social et des antagonismes qui le sous-tendent de morale et de loyauté.

Représentation des salariés et représentativité des représentants

40L’absence d’équilibre dans le dialogue social s’explique en grande partie par le manque de ressources des représentants des salariés. Les RRH ne manquent pas de souligner le déficit de légitimité.

41Quatre registres de critiques ressortent de leurs propos : la prévalence de l’intérêt personnel d’une partie des représentants des salariés, la faible lisibilité des IRP, l’implication limitée de certains représentants dans leur mission et, enfin, les effets négatifs de l’appartenance à une organisation syndicale jugée négativement par certains salariés. Ces quatre registres de critiques donnent des indices susceptibles d’expliquer l’affaiblissement des liens entre les salariés et leurs représentants.

Les registres de la critique de la représentation

42Certains RRH soulignent l’incapacité des représentants qu’ils côtoient à défendre autre chose que leur propre intérêt. Plusieurs évoquent le cas de représentants dont la vocation n’est apparue qu’à l’orée d’une menace de licenciement et qui bénéficient depuis d’un statut de salariés protégés. Ces cas de figure, rencontrés dans le cadre de l’enquête et, à de nombreuses reprises en dehors de celle-ci (Olivesi, 2013), ne conduisent pas à mettre en doute mécaniquement la rigueur de l’engagement syndical mais, en tout cas, il souligne que l’adhésion et l’engagement n’obéissent pas à des convictions sociales initiales, à un environnement professionnel ou amical stimulant ce type de démarche, mais à un intérêt personnel direct. C’est cet intérêt qui s’exprime sous une forme proche du dévoiement des IRP dans le cas paroxystique évoqué ci-dessous par un RRH :

Je regrette que parfois, effectivement, les représentants agissent plus en leur nom personnel qu’au titre du mandat pour lequel ils ont été élus […] Je vais vous donner un exemple qui va être le plus parlant. Si je prends les questions qui me sont posées en réunion DP, sur 20 questions, je suis capable d’identifier sur ces 20 questions, 18 questions qui concernent directement les personnes qui sont autour de la table. […] Toujours est-il qu’en réunion de DP, sans faire de généralités, j’ai la plupart du temps des questions qui ne concernent que les délégués à titre individuel (E 3)

43La deuxième réserve majeure que formulent les RRH porte sur la lisibilité des IRP pour les salariés, avec « la multitude d’instance dont les domaines, les champs ne cessent de s’interpénétrer » (E 2). Le cumul des mandats contribue d’ailleurs à brouiller les pistes : qu’est-ce en effet qui différencie le DP du DS, de l’élu au CE alors qu’un même acteur incarne ces différentes fonctions ? La solution facilite parfois la vie du salarié qui s’adresse au premier représentant venu sans trop se préoccuper de sa qualité mais elle complique le rôle de ces mêmes représentants qui éprouvent quelques difficultés à faire comprendre le cadre d’action dans lequel ils inscrivent leurs interventions.

Si vous rajoutez là-dessus le CHSCT, bien sûr qu’il y en a trop. […] Ils comprennent plus rien les salariés. Quand ils ont un problème, ils ne savent plus à qui s’adresser. Comme dans l’entreprise, le cumul des mandats est possible… Nous, on a un peu des cumulards. Donc ça pose pas trop de problèmes puisque les gens viennent voir un délégué pour lui poser une question. Que ce soit de l’ordre des délégués du personnel ou du collectif, du comité d’entreprise, ça pose pas trop de problème. […]. Moi le cumul, je m’en fous. Ça m’arrange qu’ils cumulent parce que, au moins, comme ça je n’en ai que quelques uns à surveiller. (E 6)

44Non sans malice, ce RRH donne à lire une des causes du regard critique que les salariés portent souvent sur leurs représentants. Nombreux sont ceux qui cumulent les mandats et les avantages qui en découlent, notamment sous l’angle des heures de délégations. Ce non-partage peut s’expliquer avec force d’arguments comme celui, souvent entendu, de l’absence de candidats potentiels. Il conduit surtout à renforcer la coupure entre des représentants se consacrant de plus en plus à leurs fonctions et de moins en moins au travail, au point de passer aux yeux des salariés pour des acteurs loin de leur monde, coupé des réalités ou, pire, soucieux d’échapper au travail. Les enquêtes menées auprès de représentants syndicaux (Olivesi, 2013) corroborent ce constat puisqu’eux-mêmes témoignent de leur souci de ne pas trop se laisser prendre par le processus d’institutionnalisation et, ainsi, de ne pas passer pour des « planqués ». D’après ces derniers, certains RRH développent délibérément une double stratégie : les éloigner du terrain, de la base par toutes sortes de réunions ou de travaux collectifs pour mieux les neutraliser et, simultanément, faire porter le poids du travail dont ils sont dispensés sur leurs collègues de travail pour mieux faire ressentir aux autres salariés qu’ils sont des salariés « avantagés » à leur détriment.

45Le troisième registre de critique réside dans le peu de travail et d’implication des représentants. Dans le cadre de négociations, ces derniers ne prépareraient pas leur dossier, se contentant trop souvent de faire acte de présence. Un facteur psychologique semble échapper sur ce point aux RRH interrogés : leurs interlocuteurs ne sont que rarement des cadres, c’est-à-dire des acteurs ayant l’habitude d’agir de manière autonome, d’être responsable, de gérer eux-mêmes leur travail. Aussi agissent-ils par routine dans le cadre de leur mandat comme ils le font au quotidien : en attendant que d’autres déterminent leur cadre d’action. C’est ce qui explique en grande partie l’image qu’ils donnent et l’étonnement ou l’agacement qu’ils suscitent de la part de leurs partenaires et adversaires de jeu :

Comme pour les DP, je n’ai pas le sentiment qu’ils creusent plus que ça les questions. C’est assez superficiel. Ils vont s’attacher à un ou deux points de blocage chaque année mais Ils ne vont pas en profondeur là où ils pourraient nous titiller un peu plus sur certains sujets. Ils ne vont pas au bout des choses (E 10)

46Sans véritablement le dire tout en le laissant entendre au fil d’anecdotes sur des entreprises au climat social « difficile », les RRH suggèrent que les représentants ne sont guère pugnaces, qu’ils font preuve d’un certain laisser-faire. Certains le disent ouvertement :

Je suis toujours stupéfaite de voir que les élus ne travaillent pas. Ils arrivent en négo sans avoir de stratégie, sans avoir travaillé sur les documents qu’on leur a donnés. Ils arrivent toujours un peu comme ça, sans rien avoir préparé. Ils suivent en gros ce que dit la centrale mais ce que dit la centrale, ce n’est pas forcément toujours compatible avec la vie de l’entreprise. (E 13)

47Cette critique se comprend d’abord comme un constat de fait relatif à la faible implication des représentants. Elle se comprend aussi comme le signe d’une incompréhension technique ou d’un sentiment d’illégitimité qui peut conduire certains représentants à ne pas réellement jouer le jeu du dialogue social tel que l’entend cette RRH et à se replier sur des positions syndicales officielles. Elle révèle enfin une forme de résistance passive de représentants qui, à défaut de pouvoir agir, peuvent ne pas jouer le jeu que l’on veut leur faire jouer. Une autre critique en découle. Elle consiste à souligner que les représentants (DP, CE, CHSCT) non-syndiqués sont parfois davantage craints que les représentants syndiqués :

Ce sont souvent des cadres intermédiaires. Vis-à-vis de la direction, je pense qu’ils n’ont pas envi d’avoir une étiquette de syndicat. […] Ils sont plus offensifs parce qu’ils ont plus de liberté. Ils ne sont pas syndiqués. Ils ont abandonné l’idée d’être syndiqués, peut-être pour ne pas effrayer la direction. Mais du coup, ça leur donne la capacité d’être beaucoup plus offensifs parce qu’ils entraînent le groupe. (E 1)

48Cet apparent paradoxe s’explique d’abord par une différence de population ; cette dernière est principalement formée de « cadres », mieux informés, plus aguerris aux stratégies managériales, plus en mesure de retourner les armes utilisées contre elle. Il découle également de la perception négative des organisations syndicales, non pas nécessairement à l’échelle nationale, mais en référence aux jeux locaux, aux traces de conflits et de luttes partisanes sans gloire, liés au jeu de la concurrence et à la défense d’intérêts de groupes, de catégories de salariés, de services.

La relation des salariés à leurs élus selon les RRH

49Les RRH commentent aussi les relations des salariés à leurs élus et, réciproquement, ce que ces élus font pour satisfaire ceux-ci. Comment expliquer qu’ils déplorent la faiblesse des liens associant ces acteurs alors que, dans une certaine mesure, ils en sont bénéficiaires ? Ce phénomène s’explique, une nouvelle fois, par l’idéalisation du dialogue social à l’aune duquel les RRH évaluent les pratiques. Force est de reconnaître que la représentation des salariés paraît, à divers titres, peu satisfaisante et, en premier lieu, pour les représentés eux-mêmes. Peut-être faut-il pondérer ces analyses et rappeler comme le fit avec une brutale franchise un RRH que « la satisfaction » varie… avec le besoin :

Quand un salarié a un problème, il se sent bien représenté parce qu’il fait appel aux organisations syndicales. Quand il n’a pas de problème, il s’en fout. (E 6)

50Cette observation rappelle qu’avant toute explication technique ou savante sur les problèmes de représentation des salariés, la prise en compte de l’intérêt de ceux-ci et du rapport utilitaire qu’ils nouent aux IRP s’impose. Cela dit, une large majorité de RRH ont indiqué que les salariés de leur entreprise n’ont pas le sentiment d’être bien représentés.

À leur place, je n’aurai pas le sentiment d’être bien représenté. […] J’aurai le sentiment d’avoir des élus qui posent des questions en leur nom et qui concernent leur cas personnel avant tout. […] Et puis il y a ce côté, voilà « je suis à la CGT, je pose des questions juste pour mes adhérents et pour les gens que je représente (E 10)

51Les représentants seraient portés à défendre les intérêts d’une partie des salariés (sympathisants ou adhérents de certaines organisations syndicales ou, plus simplement encore, salariés de la même entité, du même service, de la même catégorie socio-professionnelle) au détriment de l’ensemble des salariés, engendrant souvent ressentiment, rancœur, rapidement transformés en soupçons de partialité, voire de sectarisme. Ce sentiment peut aller jusqu’à des crises ouvertes lorsque de fortes divergences se font jour conduisant les salariés à dénoncer ceux qui les représentent :

Sur Marseille, j’ai eu des divergences entre plusieurs personnes, et certains salariés ont eu le sentiment que les élus ne remontaient pas au CE la vérité de ce qui se passait dans leur équipe de travail. Ça a créé des tensions… au-delà des tensions entre les salariés eux-mêmes, il y a eu des tensions entre des salariés et un représentant du personnel. (E 12)

52Ces rares cas paroxystiques révèlent que les mécanismes de sélection de ceux qui se présentent aux élections des représentants posent quelques problèmes, notamment pour les entreprises de taille moyenne, mais aussi pour les entreprises évoluant dans des secteurs sans tradition syndicale. Les taux de participation aux élections varient d’ailleurs très significativement d’une entreprise à une autre selon des facteurs divers : caractéristiques de la population salariée, type d’implantation et de structuration de l’organisation, tradition syndicale, secteur et nature de l’activité, type de management, etc. Aussi la participation est-elle un indicateur qu’il importe de manipuler avec réserves :

On demande leur avis aux gens, ils vont voter… ce n’est pas tous les jours que l’on a la possibilité de voter, donc pour moi le taux de participation n’est pas le reflet de ce que peuvent penser les gens. En revanche, pour l’avoir vécu dans mon ancienne structure, il y avait vraiment une réelle différence entre ce que les gens pensaient de l’entreprise ou des voies d’amélioration et ce que les élus nous remontaient comme infos. Ils n’étaient pas représentatifs de la population qui avait voté pour eux. Et d’ailleurs, ils ont eu une motion de défiance de la part des salariés. (E 13)

53Cet exemple suggère que même lorsque les taux de participation aux élections sont relativement élevés, rien ne permet d’en déduire que les salariés soutiennent réellement leurs représentants. Et, quand les taux de participation sont extrêmement faibles, de l’ordre de 20 à 25 % (E 3, E 8), les élus ne disposent guère de la légitimité que l’élection est pourtant censée leur octroyer. Les RRH pointent enfin les conséquences de la faible implication et du dilettantisme de certains élus qui ne renforcent guère la crédibilité d’IRP :

Le comité d’entreprise effectivement, quand on lit les textes, quand on voit les pouvoirs qu’il a, pourrait être un organe intéressant pour discuter, avancer avec la direction sur certains sujets, sur certaines orientations, sur l’activité, sur quelques choix stratégiques de l’entreprise… […] dans la réalité, très souvent, je suis obligé de dire à certains membres du comité d’entreprise : “ soyez plus fins, plus percutants dans certaines de vos demandes, dans certaines de vos interventions parce que n’oubliez pas que le compte-rendu est lu, énormément lu et qu’à partir de là, vous vous décrédibilisez “.(E 5)

Les conséquences de la réforme de la représentativité de 2008 selon les RRH

54Les évolutions postérieures à la réforme de la représentativité de 2008 (Andolfatto, 2014 ; Béroud, Yon, 2014) qui ont pu être constatées par les RRH interrogés semblent moins imputables à la réforme elle-même qu’à des changements d’acteurs ou à des stratégies locales, très liées à la conjoncture institutionnelle. Ainsi, le départ de tel ou tel représentant explique-t-il la baisse ou l’effondrement des résultats de telle ou telle organisation syndicale. Autre cas de figure : la disparition d’une organisation syndicale s’explique, dans une entreprise, par la stratégie locale d’acteurs ayant décidé de se rattacher à une autre confédération. Ces exemples montrent en tout cas que la représentation des salariés reste sous la dépendance de facteurs « très locaux » sans que l’on puisse établir un lien de causalité entre la réforme et les phénomènes observés. Ils laissent entrevoir la personnalisation de la relation que les salariés entretiennent avec leurs représentants, par-delà leur étiquette syndicale.

55Les RRH interrogés ne livrent donc guère de longs commentaires sur la réforme elle-même. Pour une large majorité d’entre eux, celle-ci n’a eu aucun impact. Ainsi, dans 8 des 14 entreprises étudiées, aucun changement n’a été enregistré. Par contre, dans 6 entreprises, la réforme a pu prêter à conséquence. Si les cas diffèrent, ils ont néanmoins en commun de ne pas recouvrir des bouleversements mais de simples toilettages de l’offre syndicale.

56D’ailleurs certains RRH interrogés ont commencé par indiquer qu’aucun changement n’était intervenu dans leur entreprise puis, à partir d’une question plus précise, se sont ravisés, évoquant alors un phénomène jugé « peu important » ou « marginal ». En fait, ces changements n’ont concerné que la perte de représentativité de représentants, déjà considérés comme peu représentatifs, en perte de vitesse, marginalisés au sein de l’entreprise. Se confondent parfois dans les propos des RRH perte de représentativité et disparition pure et simple de l’organisation syndicale. À deux reprises, il a été indiqué que la CFTC avait disparu (E 5 et E 12) ; d’autres RRH ont simplement constaté une perte de représentativité pour la CGT (E 5), pour la CGT-FO (E 3) ou pour la CFTC (E 8, E 9).

57Au-delà de ces constats, certains RRH expliquent le faible impact de ces évolutions par un simple argument : ceux dont la représentativité a été mise à mal ne pesaient déjà pas très lourds dans les relations professionnelles. La perte de représentativité n’est alors synonyme que de simplification du paysage syndical. Par contre, la réforme de 2008, dans certaines entreprises, a pu modifier les rapports entre organisations syndicales, induisant une concurrence accrue et de nouveaux jeux tactiques d’alliance :

Avant les dernières élections, nous avions la CGT, la CFDT, FO, la CGC et la CFTC sous la barre des 10 %. Et maintenant, le nouveau paysage syndical est un peu différent parce que l’on a toujours la CGC, la CFDT, FO et la CFTC a disparu du paysage et la CGT est passée en dessous du seuil des 10 %. […]

On ne peut pas dire que la réforme ait modifié le climat social, les syndicats ont simplement été obligés de se réorganiser autrement. Il y eu des alliances un peu curieuses. La CGT, elle, a toujours voulu faire cavalier seul. Elle a perdu sa représentativité. Les gens de la CFTC se sont plutôt reportés sur FO que sur la CGC et très peu sur la CFDT. (E 5)

58Les rares changements identifiés se traduisent par une accentuation de la concurrence dans le cadre de la compétition électorale, par des jeux d’alliance relevant de tactiques locales ainsi que par la volonté de s’adresser plus directement aux salariés durant la période précédant l’élection. Le phénomène n’est certes pas généralisable et, en de nombreux cas, aucune modification n’a été observée comme si l’enjeu électoral n’était pas de nature à stimuler davantage les acteurs. Sur la totalité des entretiens menés, seul un cas peut paraître déroger à ce constat général. En fait, la compétition syndicale ne découle pas de la réforme, mais repose essentiellement, comme le rapportait le RRH interrogé, sur l’engagement à géométrie variable des acteurs locaux :

Enquêté : La grosse évolution — on est sur des élections qui se déroulent tous les quatre ans — concerne essentiellement la CGT qui, aux précédentes élections, était à 22 % et est tombée à 14 % et la CFE-CGC qui, également, a pas mal baissé et l’on a eu un renforcement assez fort de la CFTC qui est passé de 19 à 28.

Enquêteur : Comment expliques-tu ce phénomène ? C’est un phénomène national ou c’est lié à quelques sites en particulier ?

– C’est très lié aux gens qui incarnent ces syndicats. C’est lié à un problème de renouvellement des générations. On a eu des départs un peu emblématiques, on va dire, à la CGT. Les gens qui portaient l’étendard de la CGT n’ont pas été remplacés ou ont été remplacés par des collaborateurs n’ayant pas le même activisme, la même aura syndicale. Les syndicats qui sont aujourd’hui en pointe comme FO ou la CFTC, ce sont des syndicats qui ont une assez longue tradition chez nous et (ont bénéficié d’) une conjonction de facteurs. Ils sont plus malins du point de vue organisation des élections ; ils savent très bien comment fonctionnent les quorums […]. L’éminent représentant de la CFTC est également présent dans la branche et, effectivement, c’est quelqu’un qui a été clairement challengé par son organisation. […] Pour lui, c’était un privilège de montrer que, dans la société dans laquelle il est, il peut apporter des suffrages. Il a réussi à faire basculer toute une série de personnes qui n’avaient pas d’étiquettes syndicales. (E 14)

59Au fil de ces témoignages, on mesure que la réforme de 2008 n’a que très peu modifié le jeu syndical. Les RRH et les salariés n’ont pour la plupart entrevu aucun changement direct susceptible d’être imputé aux nouvelles dispositions ; seuls, certains représentants concernés par les effets de seuil en ont perçu les effets.

Attraction charismatique ou syndicalisation de classe ?

  • 5 Il s’agit des Unions locales et des Unions départementales (Olivesi, 2013., ch. 1 & 2)

60Si l’on suit les propos recueillis auprès de RRH, l’implantation syndicale et le dynamisme des IRP reposeraient essentiellement sur les acteurs, plus précisément sur leur capacité à faire vivre l’action syndicale pour disposer d’une légitimité aux yeux des salariés. Ces observations correspondent à des phénomènes que l’on peut attester en se tournant vers les témoignages de responsables syndicaux au sein d’UL ou d’UD5, soucieux de sensibiliser les délégués syndicaux à la nécessité pour eux de s’entourer d’équipes, de déléguer pour ne pas fragiliser l’implantation syndicale en concentrant toutes les ressources sur leur seule personne. Interrogé sur le score élevé obtenu par FO, avec plus de 40 % des suffrages, un RRH expliquait le phénomène et, plus généralement, les résultats des scrutins en soulignant l’importance de l’acteur :

Enquêté : C’est essentiellement dû au fait que nous avons un délégué central FO qui est un garçon qui est, ce que j’appelle moi, un « vrai militant », c’est-à-dire capable de faire du terrain, de la proximité et qui a une personnalité assez charismatique. C’est quelqu’un de chaleureux, d’empathique qui, de ce fait, a su petit à petit depuis la création du groupe en 2000 donner confiance, essaimer, créer un petit peu partout des sections syndicales en mettant les gens qui collent assez bien à son image. Je trouve que les autres sont moins bien organisés de ce point de vue là. Les autres leaders centraux sont un peu plus, comment dirai-je, des « institutionnels fédéraux ». J’ai quelqu’un à la CFDT qui siège dans pas mal d’instances pour la CFDT mais, de ce fait, est moins présent et peut moins se déployer au niveau de l’ensemble des établissements de X et en organiser la syndicalisation. C’est la même chose pour la CGT. La CGT entre le temps passé à Montreuil, dans les congrès, à l’étranger, dans un mandat de prud’hommes, dans un mandat à l’UD, etc., le temps qu’il lui reste pour organiser, relayer, mettre en place du lien avec le terrain est beaucoup moins fort. […]

La CFTC a perdu sa représentativité. La CFTC était à la création du groupe le syndicat majoritaire. […]

Enquêteur : Comment vous expliquez cette évolution ? C’est lié à aussi aux personnes ?

– Enquêté : Oui, pour beaucoup. […] On a un site de production qui a donné 60 % à la CFTC. Celui-là fait exception à la règle. Cela tient à la personne en place : on a un ETAM charismatique sur cet établissement. (E 9)

61La boîte à outils wéberienne fournit aux RRH quelques concepts de nature à expliquer le soutien des salariés dont certains représentants bénéficient. L’explication par le charisme satisfait la conception individualiste que les RRH se font de l’action. On aurait donc, dans ce cas, un individu qui, par ses seules dispositions, son dévouement, sa personnalité parviendrait à rassembler, à fédérer, à mobiliser. Ce type d’explication fait malheureusement peu de cas du contexte, de la configuration sociale et, surtout, des caractéristiques sociales, professionnelles, militantes du syndicaliste et des salariés. Il ne prête guère plus d’attention aux raisons subjectives pour lesquelles un individu, dans un contexte social précis, s’impose comme leader d’un type très particulier puisqu’il s’agit à la fois d’être subjectivement et objectivement dirigeant de l’action syndicale, opposé à ceux qui dirigent l’entreprise, subordonné à leur pouvoir et respectueux, comme salarié et comme syndicaliste, d’un cadre institutionnel relativement complexe dont il faut à la fois jouer et tirer profit.

62Les analyses de certains RRH montrent que l’action syndicale, loin de se réduire à des consignes fédérales et plus encore confédérales, obéit à des jeux tactiques nettement plus circonstanciés, découlant du positionnement local, c’est-à-dire relationnel des acteurs. Il y a cependant un constat que ces mêmes RRH ne font pas, peut-être en raison de leur appréhension du jeu syndical centrée sur les acteurs, peut-être aussi d’un défaut d’optique lié à une trop faible distanciation. Il s’agit des déterminations (de classe) de la syndicalisation. Présenté ainsi, le risque est grand de poser un principe explicatif trop général pour bien rendre compte de la diversité des cas de figure et, surtout, des formes différenciées de syndicalisation selon les secteurs, les entreprises, les catégories de salariés. Si l’on y regarde de plus près, on peut en effet établir au sein des entreprises enquêtées des lignes de partage entre celles qui emploient une main-d’œuvre peu qualifiée et celles qui emploient une main-d’œuvre qualifiée, celles dont les activités relèvent de la transformation de la matière (industrie) et celles qui s’inscrivent dans le secteur des services, celles qui ont une longue existence et celles dont la structuration ou la création est plus récente. Ces variables expliquent qu’il y ait syndicalisation, mais aussi qu’il y ait un type particulier de syndicalisation.

63Et pourtant, l’on aurait beau jeu à montrer que des contre-exemples existent. Peut-être est-ce d’ailleurs l’entretien 11 qui fournit le contre-exemple le plus exemplaire puisque, dans un secteur relevant de l’industrie, avec une main-d’œuvre abondante, faiblement formée, souvent d’origine étrangère, travaillant dans des conditions extrêmement pénibles, on enregistre la présence d’une seule et unique organisation syndicale : la CFTC ! Cet exemple contredit-il l’analyse ? Oui, si l’on s’en tient à une vision distante ne prenant pas en compte quelques caractéristiques managériales de l’entreprise. Cette dernière est toujours parvenue à gérer « son » syndicat et à endiguer l’implantation de toute autre organisation, en particulier de la CGT et de SUD. L’enquêté ignorait qu’une douzaine d’années avant l’entretien, l’enquêteur avait été en relation avec son prédécesseur qui, en son temps, mobilisait des consultants pour qu’ils forment l’encadrement à la gestion du risque social ou, pour dire la même chose en des termes plus directs, pour faire en sorte que jamais ne puisse s’implanter une organisation syndicale qui ne soit pas « sous contrôle ». Il ignorait aussi que l’enquêteur est en relation avec le délégué syndical central CGT de son concurrent direct qui, contrairement à cette entreprise, n’est pas parvenu à verrouiller le fonctionnement des IRP.

64On comprend sans même aller enquêter longuement dans l’entreprise pourquoi la syndicalisation semble dès lors déroger à ce que l’on imaginerait qu’elle soit conformément aux critères généraux précédemment évoqués. Et de la même manière, reprenant les déclarations des RRH insistant sur la personnalisation de l’action syndicale ou sur des particularités locales, on peut expliquer qu’au sein d’une entreprise, la syndicalisation ne corresponde pas à ces critères. Ce contre-exemple n’infirme donc pas l’existence de variables déterminant la syndicalisation, mais conduit à mesurer que d’autres facteurs interviennent également.

65En tout cas, pour les entreprises enquêtées, plus on va vers des entreprises de service et moins la syndicalisation des salariés est importante, sauf si l’on se tourne vers des entreprises de service existant depuis longtemps, disposant de ce fait d’une tradition syndicale. Plus on va vers des secteurs de type industriel, disposant d’une main-d’œuvre peu qualifiée, plus des syndicats « ouvriéristes » sont implantés, en particulier la CGT, mais aussi la CFDT et FO selon les cas. Enfin et surtout, plus l’on compte de cadres dans l’entreprise, plus la syndicalisation s’en ressent avec une implantation forte de la CFE-CGC ou de syndicats affiliés à FO-Cadres et CFDT-Cadres. Cette généralisation est d’ailleurs largement corroborée par les acteurs eux-mêmes qui, s’ils ne parlent pas de syndicalisation de classe, n’en perçoivent pas moins la réalité :

C’est incontestable. Le fait que […] on a 45 % d’ingénieurs et cadres, le poids de la CGC y est lié. On est dans des choses assez classiques. Il y a la CFDT, la plus représentative, je dirai, quant à l’ensemble des catégories et, incontestablement, la CGT prend ses racines d’abord dans les collèges ouvriers et employés. […] On n’est pas particulièrement atypique (E 2)

66Cette même équation se retrouve déclinée sous la forme de l’implantation de certaines organisations syndicales dans certains services qui présentent à la fois des caractéristiques sous l’angle de la population salariée et de la socialisation professionnelle :

Historiquement, on a la CGT qui défend principalement les gens au SAV et à l’entrepôt, et après on a la CGC qui est présente chez les cadres et qui commence à s’implanter chez les VRP. (E 10)

Le dialogue social dans le monologue managérial

67Plus que la faiblesse des représentants des salariés, les propos recueillis auprès des RRH laissent entrevoir les rouages de la domination dans le monde du travail. Objet de dénégation, la domination contrevient à la conception même du dialogue social qui suppose des partenaires disposant de forces et de ressources symétriques. Le discours des RRH présente donc cette particularité de chercher à la fois à valoriser l’image d’un dialogue social équilibré, exempt de toute trace de domination et, simultanément, de révéler quelques phénomènes qui donnent d’eux l’image de maîtres d’un jeu social qu’ils dominent largement.

La dénégation de la domination

68S’exprimant à partir de leur vécu, se dotant de représentations d’eux-mêmes et du jeu social conformes à leur intérêt, les RRH tiennent un discours fonctionnant sur le registre de la dénégation. Parfois confrontés à des représentants très actifs ou, inversement, à des représentants dont la stratégie, en l’absence de ressources offensives, consiste à se laisser porter et à entraver ainsi leur action, les RRH peuvent éprouver le sentiment bien réel de ne guère dominer la situation. Leur discours exprime en ce sens la vérité de leur vécu mais ce vécu s’avère discordant en regard de la réalité et des ressources imparties aux protagonistes. Il faut dire aussi que leurs partenaires de jeu communient dans cette même illusion puisqu’ils ont eux aussi un intérêt objectif à croire qu’ils disposent de plus de ressources qu’ils n’en ont réellement, ne serait-ce que pour perpétuer la croyance dans un jeu social qui serait sans cela dépourvu d’enjeux.

69Au fil des entretiens, le volontarisme de certains RRH, soucieux de bien mettre en scène le dialogue social, transparaît, expliquant qu’ils ne perçoivent guère la réalité même de la domination :

Quand j’aborde un sujet, je l’aborde de façon 1 — optimiste et 2 — constructive, donc je ne suis pas dans la situation de « comme c’est moi qui ai les manettes, c’est moi qui vais gagner ». Je suis dans une situation où j’ai tout intérêt à ce que nous aboutissions à quelque chose qui soit partagé de façon à ce que derrière, nous vivions une situation sociale la plus apaisée possible. […] Plus j’affirme au niveau du directoire du groupe qu’il y a compatibilité entre l’économique et le social, plus j’ai intérêt à le mettre en œuvre derrière. Donc, le fait d’être chef d’orchestre ne me gêne pas puisque ça me donne les moyens d’aller au bout de mes ambitions. Maintenant, je ne dis pas « c’est un gros avantage pour moi de… ». Je dis : « j’en tire profit pour que le dialogue soit riche autour de la table et que chacun puisse exprimer le maximum de chose parce que, si je veux que ce canal représentatif existe, et je le veux, il faut que cela se passe comme cela ». Mais je ne serai pas gêné que nous évoluions un petit plus vers ce que l’on trouve en Allemagne où on a une capacité des syndicats à être beaucoup plus fort dans la plupart des décisions prises par l’entreprise. (E 9)

70Si le RRH reconnaît faire le jeu à sa convenance, il nie exercer à son profit une quelconque domination. Il se doit de faire en sorte que ses partenaires et adversaires jouent un jeu social dont il est le premier à tirer profit mais qu’il doit savamment entretenir pour ne pas que ces derniers jettent l’éponge ou s’en détournent. Que signifie en effet cette volonté de maintenir un dialogue social effectif, si ce n’est précisément de parvenir à exercer une domination rationalisée d’autant plus efficace qu’elle ne se donne pas comme domination, faisant des dominés eux-mêmes les acteurs consentants de la domination qu’ils subissent en concourrant à la légitimation de l’ordre managérial. Et, à ce titre, le fait de reconnaître qu’il joue le rôle de chef d’orchestre du dialogue social témoigne de la volonté du RRH d’instituer un dialogue social qui ne diffère guère d’un monologue managérial au sein duquel des personnages, illusoirement autonomes, viendraient entretenir quelques utiles illusions pour le bon ordre de marche de l’entreprise.

71Mais la dénégation de la domination ne revêt pas toujours une forme aussi élaborée. Parfois, la dimension très artificielle du jeu social n’échappe pas au RRH qui se doit alors de faire bonne figure et de continuer à faire comme si la domination n’existait pas (trop) :

Sur la NAO, je pense que tout ce qui est principal, c’est complètement faussé parce que, nous, on connaît le résultat d’avance et on sait où on va et, de toute façon, on n’en démord pas. On leur fait croire qu’ils ont des choses à gagner mais, finalement, ça se termine en PV de désaccord. Sur certains périphériques, ils ont gagné des choses sur lesquelles on n’avait pas forcément décidé de bouger…

[…]

C’est le propre du poste. Je n’ai jamais eu ce sentiment (de domination). […] J’essaie de ne pas le faire sentir. J’essaie, en tout cas dans les préparations de négociation, d’être la plus transparente possible pour essayer que les parties aient les éléments — même si c’est biaisé, puisque je ne donne que ce qui m’arrange —, aient le même niveau d’information ou aient des informations suffisantes pour pouvoir préparer et arriver avec des idées […]. Donc c’est sûr que c’est biaisé mais je n’ai pas l’impression d’être en position dominante pour autant. (E 12)

72Ce témoignage prouve que le caractère intransitif de la domination hypothèque jusqu’au sens même du dialogue social. Les NAO n’ont pas véritablement d’objet comme dans un grand nombre d’entreprises où la ritualisation du dialogue social dissimule mal une absence d’enjeux réels. Cet état de fait explique les réactions de certains représentants syndicaux jouant le jeu d’une manière étonnement résignée ou, inversement, claquant la porte pour ne plus faire semblant de jouer un jeu qui ne peut que desservir l’intérêt des salariés et mettre en valeur l’image sociale de l’entreprise.

73Mais la dénégation de la domination revêt d’autres formes encore, tel le plaidoyer de ce RRH en faveur d’une prise en considération des ouvriers :

Alors moi je pars du principe qu’à une négociation, on vient pour négocier ; on ne vient pas pour imposer un truc, sinon ça sert à rien. Quand je vais dans une négociation avec une organisation syndicale, je sais qu’il y a un point ou une idée où je veux aller. Bon, je peux m’arrêter en chemin, changer de chemin, si les organisations syndicales qu’ils soient ouvriers ou pas, il n’y a pas de problème. Parce qu’on dit « les ouvriers, on a l’impression d’être plus fort qu’eux parce qu’on est plus instruit, plus machin, etc. mais c’est pas vrai ». Les gens quand ils vous parlent avec leur cœur, avec leurs tripes, ils vous expliquent que les horaires comme ça, c’est très dur pour un ouvrier… il faut en tenir compte. Si on part dans l’idée que de toute façon — excusez-moi de l’expression — on va les baiser dans la négo, ce n’est pas la peine d’aller négocier. […] Moi, je suis en train de négocier un plan d’épargne d’entreprise, voilà ce que je souhaiterais faire pour eux et pour l’entreprise parce que ça équilibre bien, c’est un jeu gagnant-gagnant. Alors que ce soit des ouvriers ou pas, je m’en fous. Les ouvriers — alors parfois ils ont du mal à s’exprimer, ils sont timides, alors j’estime qu’il faut au contraire les écouter (E 6)

74On ne sait si le RRH cherche à se convaincre lui-même ou s’il revendique une sorte de particularité éthique par rapport aux autres RRH et dirigeants d’entreprise qui expriment plus ou moins ouvertement un mépris de classe qui les porte à ne pas tenir compte du vécu ouvrier (Schwartz, 1988), si ce n’est quand celui-ci entrave des objectifs de production. Dire qu’il faut écouter les ouvriers et leurs représentants, c’est en effet dire qu’habituellement, on ne les écoute guère. Dire qu’il ne faut pas avoir l’impression d’être plus fort qu’eux en situation de négociation, c’est reconnaître qu’on l’est objectivement. Dire qu’il faut aussi les écouter parce qu’ils ont du mal à s’exprimer et qu’ils sont timides, c’est donner à entendre la réalité de la domination non plus sous l’angle des rapports de force institués mais sous celui plus personnel des différences sociales et cognitives qui font qu’en situation de négociation, de réunion ou de confrontation, les ouvriers et leurs représentants ont à évoluer sur un terrain civilisé d’échanges et à participer à un jeu social qui leur est étranger. On mesure sur ce point que la domination des employeurs sur les représentants des salariés dans le monde du travail se fonde tout simplement sur la domination sociale et que le dialogue social institué n’en masque guère la réalité.

Le marionnettisme, stade ultime de l’instrumentalisation des IRP

75La haute estime dans laquelle les RRH tiennent une partie des représentants des salariés dissimule (mal) quelques basses motivations se résumant à se servir d’eux à des fins de légitimation des décisions et de la politique sociale de la direction. Nombreuses sont les formes d’instrumentalisation des IRP qui les éloignent de la défense des intérêts des salariés au point d’en faire des sortes d’outils servant symboliquement les intérêts patronaux. On connaît l’ouvrage à charge de D. Andolfatto et D. Labbé (2009) et l’on sait aussi à quel point de telles analyses peuvent susciter des réticences de la part d’acteurs, peu armés pour être confrontés à une vision désenchantée de la réalité de leur action et, cela, d’autant plus, que l’action militante requiert une forme de croyance garante de l’investissement d’un sens. Plusieurs témoignages corroborent en tout cas cette thèse en donnant à entendre la manière dont les RRH s’y prennent pour instrumentaliser les représentants des salariés. En fait, une palette de cas de figure se présente allant de l’instrumentalisation opportuniste, conjoncturelle, tactique, à des formes beaucoup plus élaborées qui consistent pour le RRH à faire le jeu social dans son intégralité. Il devient alors une sorte de metteur de scène jouant avec des marionnettes dont il tire les ficelles.

76On pourrait supposer que ce constat ne vaut que pour les petites et moyennes entreprises. Or, les entreprises enquêtées comptent plus d’un millier de salariés, à l’exception d’une seule qui n’en dénombre que 650. Ce rappel conduit à déceler dans ces phénomènes non pas un défaut en termes de structuration du dialogue social lié à un problème de taille et de compétences mais un véritable symptôme qui, d’une certaine manière, dit la vérité de ce qu’est le dialogue social aujourd’hui. Trois types de stratégies mises en œuvre par des RRH correspondant à trois niveaux d’instrumentalisation des IRP se dessinent :

  • « le faire faire » consistant à piloter indirectement l’action des représentants ;

  • « la discrimination » positive et/ou négative consistant à sélectionner sans trop le montrer les « bons » partenaires ;

  • « le marionnettisme » qui revient à faire le jeu social dans sa globalité.

77Cette première stratégie du « faire faire » trouve matière à illustration dans la manière dont les RRH se servent des représentants pour gérer la communication RH. Institutionnelle, elle consiste d’abord à former les représentants d’une manière neutre, à les sensibiliser à ce qu’est la bonne manière de jouer le jeu du dialogue social. Opérationnelle, elle consiste ensuite à animer le dialogue social et à faire en sorte que les représentants jouent le jeu en cadence, conformément à l’agenda social fixé. Tactique, elle consiste valoriser des partenaires de jeu, à leur faire « bien » jouer le jeu de manière à la fois à maîtriser le dialogue social et à canaliser toutes les formes possibles de mécontentement. Comment décrire cette stratégie mieux que ne le fait le RRH interrogé ci-dessous ?

Il faut que l’une ou l’autre des organisations que vous voulez plus ou moins privilégier ou garder comme interlocuteur crédible s’en sorte la tête haute. Ce n’est que ça la mise en scène. La mise en scène, ce n’est pas de se réunir et de faire des beaux PV. En règle générale dans une entreprise, on choisit plus ou moins ses interlocuteurs syndicaux. […]

Le personnel, il n’est pas dupe. Il faut que le personnel continue à jouer le jeu et à être motivé. Je n’ai aucun intérêt en tant qu’employeur à discréditer tous les syndicats. Et donc, il faut que je trouve un moyen pour que ces syndicats continuent à être des interlocuteurs même si on disait précédemment que ce ne sont pas toujours les plus visibles pour le personnel de base. Il n’empêche qu’ils existent, ils ont un rôle et il faut que je contribue à donner au moins à ceux qui, pour moi, sont des interlocuteurs crédibles une place suffisante pour continuer à avoir un interlocuteur… Y a rien de pire […] je pense pour un employeur de n’avoir comme interlocuteur que des créations spontanées du lundi […] Y’a rien de plus ingérable pour moi. Je préfère avoir effectivement des interlocuteurs plutôt connus, plutôt bordés. (E 11)

78Les raisons qui conduisent ce RRH à promouvoir une organisation syndicale consistent d’abord à se doter d’un outil de gestion de la conflictualité sociale afin d’éviter tout désordre en l’absence de porte-parole institué du mécontentement social. La présence syndicale remplirait donc une fonction de neutralisation et d’endiguement de la conflictualité. En tout cas, c’est le rôle qu’on lui fait remplir en cas de conflit mais aussi au quotidien par la mise en scène du dialogue social qui est là pour rappeler que, de conflictualité, il ne peut y avoir que sous cette forme pacifiée et institutionnalisée.

79Moins avouable, la panoplie des outils de discrimination positive et/ou négative ne ressort guère des entretiens. Si les RRH n’ont pas été interrogés directement sur ce point, c’est parce qu’il est difficilement avouable d’en révéler non seulement la nature mais l’existence (Gantois, 2014). On se doute, comme on l’a souligné précédemment, qu’une entreprise du secteur industriel comportant une large population ouvrière peu qualifiée n’enregistre pas par hasard la seule présence d’une unique organisation syndicale sans que la direction n’ait mis en œuvre une très rigoureuse politique de discrimination syndicale. Aussi les propos retranscrits ci-dessous peinent-ils à convaincre :

– Enquêteur : Comment vous expliquez que, en regard des caractéristiques de l’entreprise, avec une population ouvrière importante, il n’y ait que la CFTC […] ?

– D’abord parce que la CFTC a une longue histoire au sein de l’entreprise avec des leaders charismatiques plutôt bien implantés et que, globalement, le dialogue est avec la CFTC. Et l’entreprise faisant de la croissance depuis 45 ans, il y a peu de gens qui ont besoin de faire entrer d’autres organisations syndicales et quand elles se sont présentées, elles n’ont pas été élues […].

C’est aussi la marque d’une entreprise à forte culture interne. C’est aussi pour ça que la CFTC est aussi puissante. Il y avait d’ailleurs à l’origine un syndicat indépendant […]. La politisation d’un certain de syndicat rebute les salariés dans les entreprises qui marchent pas mal. Ils veulent se faire défendre en tant que salariés et ils se foutent du reste ou se foutait du reste. […] C’est ce qui explique aussi le succès de ces syndicats un peu maison… Pas « maison » au sens de syndicat de jaune, « maison » au sens « grande implantation historique ». (E 11)

80Derrière l’évocation d’une culture, d’une identité, d’une histoire, de données économiques ou de très hypothétiques souhaits des salariés, se dissimule une politique très active de discrimination. Cette dernière consiste à neutraliser en amont toute présence syndicale qui ne soit pas sous contrôle et, en aval, à privilégier le partenaire que l’on souhaite mettre en valeur et qui, en retour, garantit à l’employeur de remplir les fonctions que l’on souhaite lui voir remplir. Il faudrait longuement enquêter pour cerner la réalité de ces mesures de discrimination négative, très présentes dans les PME, et ces mesures de discriminations positives très fréquentes dans les entreprises de plus grandes tailles. La frontière est d’ailleurs étroite entre ce qui relève de mesures routinières visant à renforcer l’implantation et la reconnaissance d’une organisation syndicale et le passage à une action volontariste qui finit par faire du RRH un véritable marionnettiste :

M. Olivesi, vous me permettez d’être direct : les gens s’en foutent ! Là où on a perdu FO, tout le monde s’en fout. Et c’est moi en tant que DRH qui essaie de remettre FO dans le cycle pour justement rééquilibrer un peu tout. C’est surréaliste, mais c’est comme ça. (E 6)

81S’il dénonce à sa manière la situation qu’il vit et qu’il contribue pourtant à façonner, ce RRH donne l’image de celui qui, d’une certaine manière transgresse les règles du jeu puisque, représentant de la direction, il est amené à s’inventer des adversaires, partenaires de jeu d’autant plus conciliants que leur raison d’être est de servir son intérêt en jouant sur les divisions syndicales. Il y a donc là un cas très explicite de discrimination positive. Et si le phénomène apparaît en pleine lumière, c’est que le RRH n’a, dans ce cas, même plus le sentiment de fausser le jeu de la représentation syndicale mais d’intervenir pour maintenir une illusion de jeu syndical. Par la même occasion, il devient celui qui fait le jeu et en tire les ficelles.

82Plus radical encore, un dernier exemple qui n’est certes pas représentatif, traduit des phénomènes souvent observés dans les PME/PMI (Olivesi, 2001). Il consiste pour le RRH à faire le jeu social à lui seul, en impulsant l’émergence ex-nihilo d’une représentation syndicale (E 7). On le voit dans ce cas, le seul acteur de cette entreprise soucieux d’avoir une présence syndicale, c’est le RRH. Rien de caricatural à cela, car si l’on se reporte aux intérêts respectifs des différentes catégories d’acteurs, notamment des salariés, force est de constater qu’il est celui qui a le plus intérêt à mettre en scène le dialogue social. En regard de la taille des entreprises, le constat peut surprendre mais, pour des PME/PMI, il n’aurait rien de surprenant. Cet exemple et ce rappel laissent entrevoir à quel point les IRP finissent par desservir les salariés plus qu’elles ne les servent, car ces derniers doivent non seulement s’accommoder du management mais faire comme si, de leur côté, leur intérêt était réellement pris en compte au travers du dialogue social.

Au-delà de l’instrumentalisation, le désenchantement ?

83Certains RRH sont portés à se servir des IRP pour faire dire aux représentants ce qu’ils ne veulent pas déclarer ouvertement aux salariés pour tester l’acceptabilité de certaines propositions, pour faire de ces mêmes représentants les vecteurs du discours de l’employeur, pour légitimer ainsi d’éventuelles décisions « inéluctables »… L’attitude extrêmement prudente, attentiste, de certains représentants explique l’agacement de RRH qui perçoivent celle-ci comme le signe d’un désintéressement, d’une désimplication ou, pire, d’une volonté de déjouer le jeu.

84Comment en effet un représentant peut-il apprécier la pertinence et la véracité de l’information produite et mise en scène par la direction ? Aussi, est-il difficile d’imaginer des représentants qui puissent se montrer positifs, disposés à discuter sur ces bases quelque peu opaques et à jouer un jeu dont ils perçoivent bien que d’autres cherchent à en tirer les ficelles, d’autant plus que, dans le cadre du CE, leur point de vue peut au mieux être entendu. Vitrine sociale, le « bon » fonctionnement des IRP est devenu gage en interne comme en externe d’un climat social favorable.

85Dans ce contexte caractérisé par la faiblesse du soutien des salariés, les divisions entre organisations syndicales, un déséquilibre croissant dans la répartition des ressources et l’emprise des routines, le travail de reconquête de la légitimité des représentants syndicaux paraît quelque peu difficile. Une telle situation ne va pas sans faire ressurgir certaines inquiétudes chez les RRH, plus lucides que d’autres acteurs, en raison de la position qu’ils occupent et de leurs fonctions :

Au travers de la gestion des œuvres sociales, parfois déléguée à des officines faisant de la gestion de chèques-cadeaux, il n’y a pas réellement la volonté d’entretenir le lien social. C’est un peu triste de faire ce constat mais je vois de moins en moins de CE — j’ai travaillé dans beaucoup d’entreprises — qui organisent des événements qui rassemblent les salariés. Parce qu’ils ont aussi des salariés qui leur disent « nous, on s’en fout de faire un voyage en car […], donnez-nous un chèque, et on saura l’utiliser comme bon nous semble ». Ils sont confrontés à cet espèce de grands écarts : si on veut avoir des préoccupations électoralistes, il faut qu’on suive ce que nous demandent les gens, mais les gens tant qu’ils ne sont pas concernés par une problématique sont fondamentalement individualistes. C’est triste ce que je te dis. C’est un constat un peu amer. Les gens sont très peu solidaires les uns des autres. Les gens sont fondamentalement individualistes dans leurs approches surtout dans les périodes de crise. Moi je fais beaucoup de gestion du changement, de réorganisation d’entreprise […] Quand tu vois que les gens sont confrontés à une problématique de potentiellement perdre leur emploi, il n’y a plus beaucoup de solidarité qui compte. Une fois que les gens savent qu’ils ne sont pas concernés… Nous, on supprime 291 postes. On n’a pas eu de mouvements de grèves ! J’avais mis en place un plan de continuité d’activité, me disant « si on a beaucoup de nos sites qui sont en grève, il faut que les clients puissent continuer d’appeler » Il n’y a eu aucun mouvement de grève. Dès que les gens ont vu qu’ils n’étaient pas concernés… Ils ont essayé de faire trois appels à la grève, il y a eu 15 grévistes au maximum. C’est ridiculement bas. […]

Quand tu écoutes les salariés en dehors des instances, c’est ce qu’ils nous disent : « nous, on ne se sent pas représenté par ces gens-là. » Pour des entreprises importantes, les représentants qu’ils identifient sont souvent des gens qui ne travaillent pas, qui font ça full time. Il y a déjà un problème de légitimé : le représentant ne partage pas le quotidien de travail, de préoccupation. Il y a un déphasage qui s’opère entre les professionnels et ceux qui ne le sont pas. […] Et là le constat que j’ai fait depuis que j’ai commencé à travailler, c’est que, autrefois — ça fait un peu vieillard de dire ça — on avait des gens qui croyaient vraiment ce qu’ils disaient, qui portaient un discours, qui avaient des utopies parfois mais qui avaient vraiment la volonté de faire changer les choses, qui avaient une culture de la négociation, qui n’y allaient pas pour de mauvaises raisons […]. (E 14)

Le dialogue social, objet et prisme d’analyse

  • 6 A ce titre, l’article peut être lu comme le « chapitre 6 » d’un précédent livre, lui-même composé d (...)

86Rarement pris pour objet d’analyse, le dialogue social tel que les RRH l’appréhendent et le mettent en scène s’apparente à un prisme permettant de saisir la réalité de la communication au sein des organisations autrement que sous la forme enchantée et quelque peu abstraite promue par les acteurs qui en ont la charge. Cette réinscription de la communication dans la trame sociale de l’organisation permet aussi de saisir la réalité des IRP sous l’angle relationnel6. Elle éclaire ainsi à quel point les représentants des salariés jouent un jeu qui les dépasse, montrant que le dialogue social s’apparente à un mythe, y compris dans les entreprises de grandes tailles.

87Mais la critique des faiblesses du monde syndical et du caractère illusoire de ce que l’on glorifie habituellement sous l’appellation « dialogue social » comporte toujours le risque de recouper quelques rengaines journalistiques relatives à la crise du syndicalisme ou au caractère archaïque des relations sociales « à la française ». Ces conclusions hâtives méconnaissent la réalité des rapports sociaux dans le monde du travail et, plus précisément, le rôle que la communication est amenée à jouer dans l’acceptation par les salariés et leurs représentants des formes transitoires de domination constitutives de l’organisation et de la division du travail en son sein.

88Ce que l’analyse du dialogue social révèle, c’est aussi le rôle et le vécu de ces communicants, pourtant non catégorisés comme tels, que sont les RRH impliqués dans sa mise en œuvre. Comme bien d’autres acteurs, toutes leurs actions de communication s’ordonnent autour d’un principe de dénégation de la réalité afin d’imposer des représentations traduisant l’intérêt de ceux qui dirigent les organisations. Il peut pourtant paraître aisé de recueillir la parole des RRH mais, outre quelques difficultés techniques nullement insurmontables, objet de gloses méthodologiques, force est pourtant de souligner que jamais ils ne diront publiquement ce qu’ils indiquent au fil des entretiens. D’abord, pour des raisons institutionnelles : imagine-t-on un RRH dire qu’il se vit comme un metteur en scène, voire un illusionniste ? … dire que le dialogue social n’est qu’illusion servant à faire accepter des décisions prises par d’autres ? Ensuite pour des raisons plus corporatistes, liées aux représentations sociales constitutives de l’identité du groupe. Enfin, par une sorte de conformisme intellectuel qui veut que le dialogue social soit un idéal indépassable… Et s’il est à ce point idéalisé, force est alors de supposer que quelques enjeux bien réels en conditionnent l’affirmation répétée. Il est là pour dire et pour faire croire que les antagonismes inhérents au rapport salarial peuvent être dépassés non par les luttes sociales ou l’asservissement des uns par les autres mais par la communication dont il fait figure de mythe dans le monde du travail.

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Elias, N., Qu’est-ce que la sociologie (1970), Editions de l’Aube, 1991.

Foucault M., L’ordre du discours, Gallimard, 1970.

Gantois M., « La démocratie d’entreprise en actes. Ce que l’observation d’une négociation révèle des relations professionnelles « ordinaires » dans une PME », Politiques de communication, PUG, 2014, n° 2.

Gollac M., « Les risques psychosociaux au travail : d’une « question de société » à des questions scientifiques. Introduction », Travail et Emploi, La documentation française, 2012, n° 129.

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Le Crom J.-P., L’introuvable démocratie salariale. Le droit de la représentation du personnel dans l’entreprise (1890-2002), Syllepse, 2003.

Le Goff J., Du silence à la parole. Une histoire du droit du travail des années 1830 à nos jours (1985), PUR, 2004.

Mauss M., Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques (1923-24), PUF, 1993.

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Annexe

Entretiens réalisés entre février et juin 2013 (auprès de RRH d’entreprises de plus de 500 salariés)

N° de l’entretien

et profil RRH

Taille et structuration de l’entreprise

Secteur d’activité

Caractéristique de la population salariée

Implantation syndicale

Facteurs historiques et sociaux / Particularités

1. Femme. Formation RH (Gde école). Carrière RH dans secteurs différents. Spécialisée développement RH et gestion de carrière

Filiale spécialisée d’une multinationale américaine.

1 200 salariés

Secteur bancaire. Service aux entreprises.

70 % de cadres et assimilés.

30 % d’employés

Syndic faible.

2 OS représentatives sur 5. Élections CE :

SNB (53 %) CGT (32,4 %)

FO (6,87 %)

CFDT (6,87 %)

CFTC (0,76)

Situation de PSE - suppression d’un % significatif d’emplois.

2 Homme. Pas de formation RH. Parcours RH (industrie). Actuellement : directeur du développement et des relations sociales

Groupe de 11500 salariés

(5 branches d’activités, une centaine de sites)

Essentiellement les secteurs de la chimie et de la métallurgie

45 % cadres, 35 % agents de maîtrise et techniciens, 20 % ouvriers/employés

CGT et CGC jeu égal avec 26/27 %

CFDT 23/24 %

CFTC 10/11

FO n’est plus représentatif

UNSA 3/4 %

Les relations sociales ne sont pas gérées par les RH.

Structuration locale du dialogue dans chaque entité du groupe.

3 Homme. Formation juridique. Actuellement : responsable des affaires sociales.

4 000 salariés. La grande majorité des salariés travaillent dans des entreprises clientes.

Entreprise de service aux entreprises.

Large majorité de « collaborateurs »,

employés évoluant dans les entreprises clientes.

Dernière élection CE :

CFDT majoritaire

CGT 25 %

Baisse de la CFTC et de FO qui n’est plus « représentative »

Chiffre d’affaires en progression constante sur les 6 dernières années.

4. Homme. Ni formation RH, ni parcours RH. Responsable social après un long parcours en informatique et exercice de responsabilités

1 800 salariés environ (+ 200 dans une filiale)

Secteur bancaire

450 employés, 650 cadres, 700 agents de maîtrise

CFDT majoritaire Présence également de

CFTC

CGC

SNC

CGT

Nouveau PSE

5. Homme. Formation initiale en droit privé. Carrière en RH, essentiellement industrie BTP.

2 500 salariés.

Engineering / Construction pétrolière.

Principalement des ingénieurs (cadres) et des techniciens.

CGC 42 % FO – cadres 30 %

CFDT 22 %

(la CGT n’est plus représentative ; la CFTC a disparu)

Secteur d’activité porteur. Plus grand groupe dans son domaine

6. Homme. Formation en psycho et ergonomie. Long parcours RH dans l’industrie.

Directeur des ressources humaines et de la communication

4 usines en Fr + le siège.

2 000 salariés 

Industrie

Electroménager

900 ouvriers, 410 cadres, 690 ETAM

CGT 45 %, CFDT, CFTC 15 %, CGC, FO (sous la barre des 10 %) et SUD qui n’est pas représentatif

Groupe coopératif.

Réindustrialisation d’un site.

7. Homme. Diplômé science po Paris. Parcours dans l’audit financier, puis cabinet de chasseur de tête, gestion des compétences. Aujourd’hui « directeur du capital humain »

1450 salariés, répartis en 12 entités juridiques (d’où 4 CE).

50 % des salariés à Paris, le reste en province.

Audit comptable et conseil aux entreprises

60 % de cadres, 40 % d’employés

Une seule et unique organisation syndicale (majoritaire), la CFDT

L’entreprise est contrôlée par des partners (une centaine environ)

8. Homme. Formation en psycho. Spécialisation progressive dans les problématiques sociales (négociation, gestion des conflits). Aujourd’hui DRH du groupe.

2800 salariés en Fr (6700 dans le monde) répartis sur une centaine de sociétés (34 CE, 6 CCE, comité de Groupe)

Secteur agricole

22 % d’ouvriers

27 % agents de maîtrise

17 % employés

34 % cadres

Pour le groupe :

CFTC : 5 %

CGT : 24,4 %

FO : 18,7 %

CFDT : 29,49 %

CFE-CGC : 50 % sur son collège

Très grand groupe coopératif

9. Homme. Formation RH (gde école), puis parcours dans l’industrie. Aujourd’hui DRH.

1900 salariés environ en Fr, répartis sur 15 sites de production (dont 1 de 600 sal. et les autres oscillant entre 100 et 150 sal.)

Industrie. Production de matériaux BTP.

290 cadres

900 ouvriers

700 ETAM (dont 140 AM)

Pour le groupe (élection de 2011) :

FO : 44,8 %

CFDT : 28,99 %

CGT : 17,75 %

CFTC : 8,45 %

Secteur fortement touché par la crise. A jusqu’à présent évité chômage partiel et PSE.

10. Homme. Formation universitaire droit social/RH. Responsable du service Droit social.

1 400 salariés en Fr regroupés sur un seul établissement (20 000 répartis dans 120 pays)

Matériel et équipement de construction

350 cadres

350 employés

700 VRP + agents de maîtrise

Deux organisations syndicales :

CGT majoritaire

CFE-CGC

La population des VRP est éclatée sur le territoire

11. Homme. Formation en droit et Science po. (Paris). Parcours RH dans de très grandes entreprises

11 000 salariés en Fr. sur 15 000 dans le monde. Environ 70 sites allant de 40 à 400 salariés.

Industrie. Location et entretien de vêtements, d’articles textiles…

60 % d’ouvriers

11 % de cadres

le reste ETAM.

70 % de femmes dans la population ouvrière. Main-d’œuvre peu qualifiée. Souvent d’origine étrangère.

CFTC exclusivement (environ 80 % des voix voire plus aux élections)

Leader sur son marché. Gestion sociale fortement « contrôlée », le principal concurrent comptant une présence syndicale CGT plus affirmée.

12. Femme. Formation en droit, DESS RH. Responsable développement RH et relations sociales

1 200 salariés en Fr. Majorité à Paris, 2 sites en province (200 sal. Environ) et quelques petites antennes

Courtage d’assurance. Gestion des risques et conseil RH

2/3 de cadres

1/3 employés

FO majoritaire

CFE-CGC

Gestion sociale fortement marquée par les caractéristiques de la population salariée.

13. Femme. Formation IAE, DESS RH. Une première expérience RH dans l’édition.

650 salariés répartis sur 8 agences (toutes supérieures à 50 personnes et, pour le siège parisien 250 personnes)

Matériel de transport professionnel. Vente et entretien

200 cadres,

pas d’ouvrier

300 techniciens itinérants

100 commerciaux

CFDT majoritaire + de 50 %

CGT 35 %

Le reste CFE-CGC

Population relativement dispersée, nombreux salariés itinérants.

14. Homme. Formation en droit, spécialisation droit social. Parcours diversifié, (travail temporaire, transport de fond, transport de voyageur, énergie, ingénierie, assurance)

1935 (pour l’UES7) / 2 100 salariés au total.

Plus de la moitié en Ile-de-France

Courtage d’assurance, de réassurance et de management des risques

60 % de cadres

Employés et techniciens pour le reste.

- CGT : 15 %

- CFDT 22 %

- FO : 25 %

- CFE-CGC : 10 % (21 % collège cadre)

- CFTC : 28 %

Situation de PSE

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Notes

1 Au sens où le représentant demeure un salarié subordonné au pouvoir de l’employeur malgré les protections qui lui sont octroyées dans le cadre de ses fonctions.

2 Il est évidemment difficile d’apprécier la réalité des taux de syndicalisation comme l’ont souligné à diverses reprises D. Andolfatto et D. Labbé. (Andolfatto, Labbé, 2006 ; Andolfatto, Labbé, 2007). Il semblerait cependant que ces taux soient plus élevés qu’on ne l’entend ou ne le laisse entendre parfois. Selon des sources officielles, la CGT qui, comme la CFDT mais selon des modalités différentes, a mis en place un système de comptage plus rigoureux dénombrerait pour les années 2010 et 2011 un nombre légèrement inférieur à 700000 adhérents. Cf en particulier D. Andolfatto, 2014.

3 On fait référence aux témoignages recueillis dans le cadre de l’animation de stages, réalisés entre 2008 et 2013 dans le cadre de l’IFS (Institut de Formation Syndicale) de l’université Lumière Lyon 2 (Olivesi, 2013).

4 Cf. Gollac, 2012 et Henry, 2012.

5 Il s’agit des Unions locales et des Unions départementales (Olivesi, 2013., ch. 1 & 2)

6 A ce titre, l’article peut être lu comme le « chapitre 6 » d’un précédent livre, lui-même composé d’investigations complémentaires éclairant sous différents angles un même objet (Olivesi, 2013).

7 Unité économique et sociale. Regroupe en une seule entité des entreprises distinctes juridiquement mais qui présentent des liens étroits entre elles. L’UES n’a pas de personnalité juridique. Elle occupe une position comparable à celle d’un comité de groupe.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Stéphane Olivesi, « Partenaires, représentants, adversaires », Revue française des sciences de l’information et de la communication [En ligne], 5 | 2014, mis en ligne le 17 juillet 2014, consulté le 23 juin 2017. URL : http://rfsic.revues.org/1037 ; DOI : 10.4000/rfsic.1037

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Auteur

Stéphane Olivesi

Professeur en Sciences de l’Information et de la Communicatio, Faculté de droit et de science politique - UVSQ, VIP EA N° 3643.

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